Мотивация персонала

Самая большая ошибка в монетарной мотивации отдела продаж - это фиксированная заработная плата.....

Материальная (монетарная) мотивация торгового персонала как инструмент повышения эффективности сотрудников отдела продаж.

1. Значение среднего заработка по рынку торгового персонала.

2. Постоянная и переменная часть заработной платы.

3. Мотивирующие и демотивирующие факторы для удержания       сотрудников в компании.

    

  1.Определить средние значения заработной платы по рынку для потенциального кандидата. Это важно, т.к. существует четкая зависимость между соотношением уровня заработной платы и сотрудником, на которого вы можете рассчитывать. 

   Минимум будет привлекать начинающих, пробующих и тех кто хочет переждать. Максимум будет ориентиром для тех, кто уже знает, что это такое, кто готов перейти из разряда середнячков на следующий уровень или профи, которые знают себе цену. Если вы предлагаете средние величины, то это будет ориентиром, в большей степени, для первой группы соискателей и тех кто не стал успешными на текущем месте и поэтому ищут новое.

      Можно утверждать, что сегодня не компания выбирает сотрудника, а сотрудник выбирает компанию.

  2.Система оплаты труда всегда зависит от совокупности критериев характеризующих объем продаж, активность торгового персонала и качество его работы.

    Существенным фактором является соотношение постоянной и переменной частей. Наличие постоянной части обязательно. Она должна обеспечить «выживание» сотрудника в неудачный период времени это с одной стороны, с другой стороны она не должна стимулировать сотрудника на продолжительное пребывание в зоне не выполнения задач, обеспечивающих переменную часть заработной платы (это не должно касаться вновь принятых сотрудников). В качестве средней величины я предложил бы установить соотношение 40% на 60%. Уместно применение «условно-постоянной» части заработной платы.

     В качестве вывода: постоянная часть должна пусть не мотивировать сотрудника на подвиги, но не вызывать постоянное желание мониторить рынок предложений.

    Нужно отметить, что в период адаптации нового сотрудника соотношение постоянной и переменной частей не должны быть приравнены к обычным сотрудникам. Обязательно у нового сотрудника будут сложности связанные с новым местом работы и он, объективно,  будет рассчитывать только на фиксированную часть на период нескольких циклов сделок на вашем рынке.

     Этот параметр будет решающим для него в момент принятия решения о том в какую компанию отправлять  резюме.

     Как вариант увеличения постоянной части на период адаптации может быть так называемая «условно-постоянная часть», т.е. сумма бонуса не привязанная к показателям объема продаж, а зависящая от выполнения набора действий организационного и обучающего плана.  

  Переменная часть заработной платы сотрудника отдела продаж должна отражать результаты работы (объем продаж), качество работы (покрытие клиентской базы), активность (новые клиенты, пенетрация, маркетинговые активности, звонки, встречи и т.д.) и решение специфических задач периода.

    Показатели переменной части, сколько их может, а главное должно быть? Для ответа на этот вопрос необходимо принять один факт – вес одной задачи в KPI сотрудника не может быть менее 10% от его переменной части, это значит, что за меньшую сумму сотрудник не будет ничего делать, в его понимании эта сумма не будет достаточной для совершения каких-либо усилий. Т.к. задач всегда несколько, необходимо их ранжировать. Доля переменной части за более важные задачи компании должна быть больше, а за менее меньше.

   Для максимального охвата задач компании часть показателей переменной части можно менять по очередности по периодам времени, сохраняя основные показатели без изменений.

   Еще один вопрос, как платить переменную часть: процент от сделки, процент от объема, процент от оплат, или фиксированную часть за выполнение плановых показателей. В качестве ориентира для принятия решения в ту или иную сторону предлагаю ориентироваться на цикл продаж.

  • короткий цикл, простая продажа (один контакт с клиентом) и повторные сделки (регулярные продажи) – фиксированная выплата за достижение плановых показателей (FMCG рынок). В этом случае достаточно просто рассчитать план продаж, т.к. есть набор постоянных и перспективных клиентов с историей продаж.
  • длинный цикл, сложная продажа (много контактов с клиентом), малая вероятность повторной сделки - % от поступления денег от каждой сделки.

  3. В каждой компании существуют факторы, которые побуждают сотрудников на продолжительный период работы в ней, это: белая ЗП, наличие четких процедур и регламентов, товар (бренд), наличие КБ, коллектив, точность планирования, социальный пакет (ДМС), корпоративные авто и связь, организованное  рабочее место, корпоративная жизнь, развитая не материальная мотивация, возможность обучения и развития, карьерный рост, статус компании и т.д.

  И существуют факторы, которые побуждают сотрудников на поиск возможностей перехода в другую компанию, это: серая ЗП, минимальная постоянная часть, отсутствие системы в работе, отсутствие процедур, регламентов, частая смена правил, штрафы, отсутствие формализованной системы мотивации, отсутствие обучения, отсутствие периода адаптации, отсутствие карьерных перспектив, статус компании, известность бренда и т.д.

   Каждая компания самостоятельно может определить для себя набор критериев, из перечисленных выше, для оценки своей привлекательности как работодателя. На основании этих же критериев вы можете дать оценку качества персонала, который у вас есть в настоящее время.

----------------------------------------------------------------------------

 

ЧЕК-ЛИСТ для экспресс оценки мотивации персонала:

1. Вы проводите мониторинг уровня заработной платы торгового персонала.

2. В компании существует прозрачная система мотивации сотрудников.

3. Соотношение постоянной и переменной частей обосновано для каждой категории сотрудников.

4. Показатели мотивации отражают результаты деятельности сотрудника.

5. Компания понимает свои мотивирующие и демотивирующие факторы.

6. Система мотивации дифференцирована относительно характера работы сотрудника.

7. Ваша оценка привлекательности как компании работодателя.

8. Ваша оценка качества торгового персонала. 

    Новости компании
    07.06.2019
    ВНИМАНИЕ !!!
    07.06.2019

    Вышло в свет Руководство по настройке отдела продаж для компаний В2В. Ральная практика: кейсы, примеры, шаблоны.

    06.06.2019
    ВАКАНСИЯ
    06.06.2019

    1. Наш клиент ООО Каре открывает вакансию на должность Торговый представитель, Руководитель отдела сетевых продаж.

    Информация о вакансии размещена на: HH и SJ. Отклики можете высылать на эл.почту: kksalesB2B@mail.ru

    2. Наш клиент ООО ТД Пломба открывает вакансию на должность: Менеджер по развитию корпоративных продаж.

    Отклики можете высылать на эл.почту: kkSalesB2B@mail.ru

     

     Статья:

     

    ЧЕТЫРЕ НЕДЕНЕЖНЫХ СТИМУЛА, КОТОРЫЕ ЗАСТАВЯТ ВАШИХ ПРОДАВЦОВ ШЕВЕЛИТЬСЯ

       

         Деньги – самая действенная сиюминутная мотивация для менеджеров по продажам. Плохо в ней то, что она самая дорогая для работодателя, а ее эффективность со временем снижается.

         Практика показала, что четыре нематериальных способа мотивации могут дать ощутимые результаты.

     

    Стимул №1. Помогайте сотрудникам достигать личных целей

     

        Менеджер по продажам начнет приносить компании деньги, как только четко сформулирует личные цели. Пообщайтесь с сотрудником и узнайте, к чему он стремится. Например, построить дом, оплатить образование детям. Ваша задача – показать сотруднику, как за счет ресурсов компании он может достичь своих целей, что для этого ему нужно сделать и сколько времени потратить. Тогда продавец начнет воспринимать цели компании по продажам как личные. Но будьте внимательны: у сотрудников встречаются и заведомо невыполнимые цели, которые могут убить мотивацию. Например, купить Ferrari через месяц. Говорите об этом сотруднику открыто и аргументируйте свою позицию. Менеджеры воспринимают это спокойно и с пониманием. Бывает и наоборот: личная цель человека излишне скромна. Тогда стоит помочь сотруднику определиться с целью и способом ее достижения, например:

    • приводить примеры целей коллег, которые много зарабатывают, это показывает человеку, что в его силах достичь большего;
    • объяснять, как быстро растет рынок и сколько возможностей он предоставляет для заработка;
    • предлагать снова сформулировать, чего продавец сам хочет достичь, когда человек видит альтернативы и собственные перспективы, его мотивация растет, при этом важно ничего ему не навязывать, он должен сам сделать выбор;
    • при обсуждении плана продаж, пояснять менеджеру, какие доходы ему нужны для достижения личной цели, ставить план по встречам, новым клиентам, заключенным контрактам и их суммам;
    • вместе с продавцом выстраивать план достижения целей, куда входят стратегические цели по продажам на год и краткосрочные.

        При этом необходимо ежемесячно проводить с каждым продавцом часовые контрольные встречи, чтобы оценить его достижения и поставить план на следующий период. С некоторыми продавцами следует встречаться еженедельно – тогда можно обсуждать ситуационные вопросы и тактику.

     

    Стимул №2. Игра на чувстве азарта

     

        Менеджеры по продажам – народ азартный. Стоит сотруднику хотя бы раз получить звание «лучший продавец месяца», как он начинает стремиться к этому постоянно. Хорошо работают различные соревнования и конкурсы.

        Тематика конкурсов разная: провести наибольшее количество первичных встреч с клиентами, продать как можно больше новых продуктов – всегда можно что-то придумать. У Вас сезонный бизнес? Используйте это. Так, летом, когда покупательская способность падает, устраивайте конкурсы на наибольший средний чек. Каждое состязание продолжается от одного до трех месяцев. Нельзя проводить несколько конкурсов, преследующих разные цели, в одно время. Конкурсы всегда должны быть с достижимыми целями, ограниченными по времени, уникальными и мотивирующими, чтобы шансы на победу были у каждого сотрудника, независимо от его стажа работы в компании. В качестве приза можно выбрать то, что сотрудник не может получить другим путем на работе. Например, различные статусы: Senior sales team member, VIP Sales.

     

    Стимул №3. Позвольте лучшим продавцам выделиться

     

        Менеджеры по продажам любят персональные привилегии. Для них это не только бонус за хорошую работу, но и возможность выделиться среди коллег. Примеры привилегий:

    • оплачиваемые поездки на такси;
    • завтраки и обеды за счет компании;
    • персональное место на парковке;
    • привилегированные места для сотрудника и членов его семьи на корпоративных мероприятиях.

        Срок действия каждой привилегии устанавливайте на свое усмотрение.

     

    Стимул №4. Развивайте не только лучших, но и перспективных сотрудников

     

       Обучение продавцов – непременное условие повышения внутреннего грейда. Лучшие продавцы обязательно проходят курсы, тренинги. Однако рекомендуется отправлять на такие мероприятия не только лидеров, но и перспективных сотрудников, которые периодически совершают подвиги: перевыполняют план, заключают крупные сделки. Такие сотрудники стремятся к карьерному росту не меньше лидеров, а значит, готовы учиться.

     

    Применяя эти простые стимулы вы можете рассчитывать на результат в виде роста выручки и повышения эффективности сотрудников, проверено!