Инструменты руководителя отдела продаж

14 инструментов РОПа, без которых не обойтись

Для компаний В2В и В2С

 

Инструменты управления, необходимые РОПу для успешного управления отделом продаж В2В

 

С уверенностью можно выделить три типа руководителей продаж:

 

1. РОП - администратор

 

Это руководитель, который имеет представления о работе с клиентами только с одной стороны, стороны поставщика. Он лишь представляет себе портрет целевого клиента, который может сильно не совпадать с реальностью. Данный руководитель, чаще всего, не имеет опыта «полевой» или реальной работы с клиентами.

 

Его деятельность сводится к контролю за соблюдением сотрудниками тех или иных регламентов. Нововведений и идей от данного сотрудника ожидать не приходится, т.к. он слабо понимает реального клиента, его потребности и желания.

В данном случае РОП будет опираться на указания сверху транслируя информацию подчиненным и также усердно будет собирать ответы менеджеров о состоянии клиентов, рынке и причинах, которые повлияли на результат.

 

Данный руководитель может быть очень успешен в настройке и поддержании различных процессов внутри отдела продаж и компании в целом, но ожидать активного развития продаж от него не стоит.

 

Он может быть полезен в том случае, если компания работает на входящем потоке обращений клиентов, а деятельность сотрудников сводится к обработке поступающих заказов.

 

Руководитель – администратор может создать сильный и работоспособный коллектив, основанный на технологии работы, т.к. он сам хорошо владеет всеми аспектами работы сотрудников и может заменить их.

 

Руководитель – администратор часто не пользуется авторитетом в коллективе, т.к. сам не был менеджером по продажам и не имеет опыта работы с клиентами. Это понимает он сам и это понимают сотрудники, по этой причине он не может ставить сложные задачи сотрудникам и спрашивать результаты, когда это необходимо.

 

Руководитель – администратор совершенно не подходит для руководства отделом продаж, задачей которого является активная продажа на конкурентном рынке и начало работы с новыми клиентами, т.к. он не в состоянии выйти за «границы офиса», он не в состоянии отойти от заданных шаблонов и сложившейся практики и он не сможет организовать работу коллектива.

 

Такому руководителю нет смысла ставить задачи, связанные с увеличением продаж и развитием клиентов, он не сделает этого сам и не поставит подобные задачи сотрудникам.

 

 2. РОП - менеджер

 

Это руководитель, который был вполне успешным менеджером по продажам в прошлом, за что и был назначен руководителем.

 

Очень часто подобные руководители продолжают исполнять все туже роль – менеджера по продажам, они ведут самостоятельно наиболее ответственных клиентов, не доверяя сотрудникам.

 

Стиль управления руководителя – менеджера будет заключаться в поддержании дружеских отношений с подчиненными, для него управленческое воздействие заменяется дружеским доверием.

 

Если мы встречаем руководителя – менеджера, это всегда видно. В его стиле управления будут отсутствовать элементы системного подхода организации работы отдела продаж, такие как работа по целям; проведение регулярных собраний; следование стандартам и регламентам; оценка эффективности сотрудников и работа с нею, обучение и развитие, не будет инициатив по формализации и повышению эффективности работы, т.к. он искренне считает это пустой тратой времени и лишней бюрократией, что только отнимает время от работы с клиентами.

 

Руководитель – менеджер тянет «одеяло на себя», часто выполняет работу за подчиненных, т.к. не верит в их способность самостоятельно справиться с задачей, а элементы постановки задач у него не развиты. Для него проще сделать самому, чем поручить сотруднику.

 

Руководитель – менеджер всегда загружен рутинной работой, своей и своих подчиненных, с которой могут и должны справляться они сами, а причиной этого, является, то, что такой руководитель не проводит регулярного обучения сотрудников, не работает над развитием их навыков, не может отказать сотруднику, когда он обращается за помощью, искренне полагая, что в этом и заключается работа руководителя, а элементы системного управления считает тратой времени.

 

Руководитель – менеджер не имеет склонности к долгосрочному планированию, ориентируется преимущественно на короткие отрезки времени.

 

Руководитель – менеджер, отличается от администратора тем, что он не создает системы в работе отдела продаж, все держится на нем лично и может развалиться при его исчезновении.

 

Существенного развития продаж от данного типа руководителя ожидать не стоит в силу того, что требование увеличения продаж будут восприниматься им лично и также лично будут приниматься к выполнению. У него нет команды, способной выполнять сложные задачи и нести ответственность за их невыполнение, зато у него есть команда, способная сплотиться в защите своих интересов, которые будут не совпадать с интересами компании.

 

3. РОП - предприниматель

 

Это руководитель, который был успешным менеджером и был назначен руководителем продаж, что вполне естественно.

 

Отличием от предыдущего типа руководителей будет заключаться в том, что данный сотрудник будет искать варианты развития продаж всего отдела, а не себя лично, через построение системы управления отделом продаж и развитие необходимых навыков у своих сотрудников.

 

Руководитель – предприниматель не будет держаться за старые правила и догмы, он будет искать варианты развития продаж.

 

Руководитель – предприниматель отлично знает своих клиентов и понимает потребности и то, как необходимо строить с ними отношения. Это понимание он будет передавать своим сотрудникам подкрепляя задачами. Он будет спрашивать результаты.

 

Руководитель – предприниматель будет пользоваться авторитетом среди сотрудников, за то, что сам умеет делать и обеспечивает это умение и поддержку своим сотрудникам.

 

Это единственный тип руководителей, который способен на развитие продаж, единственное, что ему потребуется это ресурсы, о которых он сам обязательно спросит.

 

 

Помимо основных функций присущих управлению, руководитель отдела продаж должен иметь и в совершенстве обладать инструментами управления, которые существенно повышают эффективность работы сотрудников отдела продаж, к ним относятся:

 

1. Обучение сотрудников

Обучение сотрудников продукту, стандартам, знаниям техник продаж и техник продаж на специфичных рынках, знаний конкурентов и отличий от них, знаний нюансов в работе – все это может сделать сотрудника отдела продаж, как результативны, так и нет, если этого не делать.

Делать это необходимо регулярно, даже если приходится повторять по нескольку раз. Кроме повторения должна быть система оценки знаний и компетенций сотрудников, которая должна быть связана с мотивацией.

Именно знание того, как и что делать, как реагировать в той или иной ситуации, делает работу сотрудника понятной и предсказуемой.

Роль руководителя, в данном случае, первостепенная, т.к. именно он осуществляет данное обучение на повседневной основе, выступая наставником или коучем.

Роль наставника может выполнять один из опытных сотрудников, главное, что бы это было формализовано (ответственный, кто и что делает, в какие сроки и как оценивается).

 

2. Поиск персонала

Поиск персонала, как уже говорилось, персонал — это основа успешных продаж, качественный персонал найти сложно, поэтому помимо постоянного развития необходимо постоянно искать людей.

 

3. Мотивация

Мотивация персонала на результат, т.е. руководитель должен уметь заряжать команду и сотрудников на результат.

 

4. Оперативный контроль

Инструменты оперативного контроля с наименьшем отрезком по времени, а именно, руководитель должен иметь промежуточные средства получения обратной связи от сотрудника (а не из системы) о ходе выполнения работы. Так если сотрудник в офисе, значит инструментом контроля будет обход сотрудников с вопросом о том, как идут дела, с предоставлением обратной связи сотруднику и предложением корректирующих действий, если это полевой сотрудник, то можно обсуждать промежуточные итоги по телефону.

 

5. Совещания / собрания

Проведение регулярных совещаний с сотрудниками. Собрание, проводимое с сотрудниками, может быть разных форматов и иметь разное содержание. В зависимости от цели собрания такой будет его формат, и перечень вопросов. Собрание – это важный инструмент, т.к. происходит разбор результатов и отклонений, с обсуждением корректирующих действий и мотивации сотрудников.

Собрание имеет большой практический смысл, т.к. заряжает сотрудника на предстоящий период (день, неделя), в формате: где, что и как он должен сделать, и чем подробнее будет стоять план, тем вероятность его выполнения будет выше. А получаемая обратная связь от сотрудника сделает понятными его действия или бездействия к достижению результата.

 

Есть масса примеров, когда время тратилось на собрание, и оно  ничем не заканчивалось, и ни к каким результатам не приводило.

Для повышения эффективности собрание должно быть формализовано, а стороны к нему быть готовыми.

 

6. Визуализация

Создание системы визуализации результатов, которая обеспечит наличие соревновательного эффекта среди сотрудников. Лучшие будут стремиться сохранить лидерство, худшие будут понимать, что на них смотрят и оценивают состоятельность.

 

7. Система KPI

Система KPI, как уже говорилось и сейчас это видно, это один из инструментов в управлении продажами, причем один из самых действенных.

Так если в компании есть понимание процессов, а внутри этих процессов есть понимание показателей выполнения процессов и показателей результатов, то не составит никакого труда выставить набор показателей KPI на очередной период, которые могут оплачиваться, а могут и нет.

 

8. Материальная мотивация

Система мотивации, которая построена на основе KPI должна соответствовать рыночной стоимости сотрудников, что убережет от ненужной текучки при прочих равных.

 

9. Конкурсы

Система конкурсов для сотрудников отдела продаж.

 

10. CRM система

CRM система, инструмент, который позволяет сделать работу сотрудника отдела продаж прозрачной и понятной на протяжении всего его рабочего процесса, поэтому важно, что бы руководитель отдела продаж умел ее настраивать и использовать в работе.

 

Это и есть заветная мечта любого собственника бизнеса, а именно понять, чем заняты самые дорогие сотрудники компании и когда CRM начинает работать много становится понятным.

Очень часто я слышу, что CRM есть, но она не работает, и существует всего три причины, по которым CRM не работает:

- это неправильное понимание процессов в отделе продаж;

- отсутствие формализации или она формальна и не отражает потребностей процессов;

- люди, которые готовы сделать все и даже больше для того, чтобы ослабить или не вводить контроль за своей работой;

- отсутствие воли руководителя довести введение системы до результата, это не быстрый процесс и если на старте руководитель загорелся, то в процессе его пыл ослабевает и результат сводится на нет.

 

11. Пороги

Система пороговых значений или ватерлиния, должна сигналить сотруднику о его несостоятельности, пересекая которую он должен осознавать последствия и касаться это должно абсолютно всех сотрудников.

 

12. Цикл Деминга

Использование в работе цикла Деминга (Планируй-Делай-Проверяй-Изменяй). В отделе продаж изменения проходят постоянно. Поэтому всегда нужно анализировать происходящее и уметь на них реагировать.

 

13. Маркетинг

Взаимодействие с отделом маркетинга, т.к. никто другой не сможет дать объективную оценку происходящего на рынке, о товаре, о конкурентах, но сделать это можно объективно только имея все описанные выше настройки, в противном случае это оправдания отсутствия результатов в формате ответов на вопрос ПОЧЕМУ.

 

14. Умение продавать

Помощь сотрудникам в работе со сложными клиентами, т.к. руководитель отдела продаж это и опытный продажник, который должен лично участвовать в работе с ТОР клиентами, т.е. продавать.

 

Создание данного перечня инструментов и умение им пользоваться не требует затрат компании, зато могут принести существенные дивиденды.

Все что было сказано выше, касается линейного или оперативного управления продажами, но это не все, что касается управления.

Если смотреть через призму функционала, то попросту можно сказать, что задача линейного руководителя качественно исполнять самому и следить за строгим выполнением предписаний сотрудниками.

Настройкой системы продаж и ее изменение, должен заниматься собственник или генеральный директор компании, что не рассматривается в данном элементе.