Управленческий консалтинг

     Консалтинг – инструмент повышения эффективности компаний

      Производительность труда и его эффективность

     Высокая производительность – основа устойчивого экономического роста как страны в целом, так и отдельно взятой компании в частности. И, к сожалению, это то, чем не может похвастаться российский бизнес сегодня, где производительность труда в три-четыре раза ниже, чем в США и развитых европейских странах. При этом, основное отставание (до 80%) обуславливается низкой организацией труда. Так в США производительность труда по ВВП составляет 98 тыс.дол., в Германии 83 тыс.дол., Франции 75 тыс.дол., в России 24 тыс.дол.

     Необходимо отметить, что производительность труда в России в период с 1998г. по 2007г. увеличивалась в среднем на 6%, что было обусловлено в первую очередь загрузкой свободных мощностей и увеличением числа занятых, а не внедрением современных инструментов управления.

    В период бурного роста экономики, до кризиса 2008г., бизнес был ориентирован на увеличение объема производства и сбыта, что было оправдано постоянно растущим спросом, который был вызван дефицитом «всего и вся». Первый удар по бизнесу нанес кризис 2008г., который существенно сократил спрос, но который достаточно быстро стал восстанавливаться и позволил бизнесу «выдохнуть с облегчением», продолжить дальнейшую работу без каких-либо изменений. Пострадали в этот период в основном те, модель бизнеса которых была построена на кредитных средствах.

     Считаю необходимым добавить еще один факт, который существенно подорвал тренды «безоблачного» развития – это усиление конкуренции, вызванной массовым проникновением интернет. После 2010 года поиск информации о товаре или услуге для конечного потребителя существенно упростился, и на смену «правления» производителя пришло время «правления» покупателя. Это безусловно привело к усилению конкуренции, существенно сократилась зависимость покупателя от конкретного поставщика.

      Кризис 2014 года привел к резкому снижению покупательского спроса и еще большему усилению конкуренции. Но отличием данного кризиса от кризиса 2008 года является его «структурный» характер, где санкции и падение цен на нефть не вызвали его, а лишь усугубили. Модель роста экономики, опирающейся на постоянное увеличение потребительского спроса, больше не работает в России, а переход к плавающему курсу для поиска новых источников роста промышленности не оправдал себя. Его последствия – это затяжной тренд спада (нулевого или близкого к нему роста) экономического развития государства (10 и более лет по оценкам некоторых экспертов). Кризис уже привел к снижению производительности труда до 0,5% в год. [2]

    В рейтинге конкурентоспособности за 2014-2015 годы, составленным Всемирным экономическим форумом, Россия находится на 53-ем месте (из 143 проанализированных стран) – между Филиппинами и Болгарией.

    В странах Европы на протяжении 80-90-х годов были реализованы масштабные проекты по повышению производительности труда. Драйверами проектов стали: внедрение системы бережливого производства, автоматизации бизнес-процессов, аутсорсинг непрофильных и сервисных функций компаний, повышение квалификации персонала. Это привело к увеличению производительности труда в 3-4 раза. В США поддерживается культ предпринимательства и труда на уровне правительства.

      В нашей стране предпринимаются попытки запуска национальных программ по повышению производительности труда, которые не имеют результата. Часто они носят декларативный характер. Условия, которые диктуют современные реалии, не направлены на долгосрочное инвестирование в развитие бизнеса, а усиливают поляризацию крупного бизнеса с государственным участием и малого и среднего бизнеса. Первый из которых, имеет доступ к различного вида ресурсам, имеет поддержу государства и вопросы повышения эффективности для него не являются первостепенными. Для малого и среднего бизнеса вопросы повышения эффективности имеют куда большее значение. Но препятствием реализации является ограниченность ресурсов, выраженная в невозможности привлечения специалистов должного уровня, по причине их дефицита и высокой стоимости. А вложения собственных средств в развитие персонала чреваты их потерей.

     Важен и факт того, что сегодняшние бизнесмены начинали свой путь в бизнесе в 1990-2000 годы, в период тотального дефицита, неудовлетворенного спроса, отсутствия знаний и опыта ведения бизнеса. Модели управления бизнесом строились «по наитию», часто «на коленке», а бурный рост экономики нивелировал неэффективность в принятии управленческих решений, прощал допускаемые ошибки. К сожалению, модели ведения бизнеса и управления им, созданные тогда, имеют место и сегодня с одной лишь разницей – тогда это работало, а сейчас нет. Как сказал один из предпринимателей: «….не понимаю: было хорошо, продажи росли, а сейчас делаем все то же самое - только бизнес круто идет под гору….».

 

     Обобщить написанное выше можно данными из исследований, проведенных McKinsey&Company, где указываются основные причины низкой производительности:

 

    • Неэффективная организация труда.
    • Непрозрачное и избыточное регулирование.
    • Устаревшие мощности и методы производства.
    • Редкое применение комплексного подхода к планированию развития территории.
    • Дефицит профессиональных навыков.
    • Неразвитость профессиональной системы.

 

   Что касается малого и среднего бизнеса, то по данным исследований, проведенных консалтинговой компанией BCG, российский малый и средний бизнес, чаще всего имеет следующие трудности:

 

  • 83% собственников согласны с тем, что их компания управляется неэффективно;
  • 78% компаний нуждаются в привлечении дополнительных инвестиций;
  • 77% компаний хотят повысить профессиональный уровень своих работников;
  • 77% компаний сталкиваются с проблемами мотивации сотрудников;
  • 71% компаний нуждается в повышении конкурентоспособности;
  • 66% компаний хотели бы внедрить систему мониторинга показателей эффективности;
  • 59% руководителей недовольны уровнем отдачи от вложенных в бизнес денег;
  • 59% компаний, относящих себя к сегменту малого и среднего бизнеса, хотели бы сделать свою систему продаж более эффективной.

    Мировая статистика говорит о том, что основными причинами банкротства чаще всего являлись следующие факторы:

 

  • форс-мажорные обстоятельства 2%;
  • невыполнение обязательств, обман 6%;
  • недостаток опыта производства продукции 9%;
  • недостаток управленческого опыта у руководителей и владельцев 18%;
  • узкий профессионализм лиц, принимающих решения 20%;
  • несоответствие системы управления требованиям внешней среды 45%.[3]

 

Материал подготовлен экспертом

Консалтинговой компании SalesB2B Ивановым А.

июнь 2018г.

 

----------------------------------------------------------------------------

       Причины низкой эффективности российских компаний

 

        Причина – квалифицированные кадры

     Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы и построения организационных структур. Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности являются прямыми функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение.

 

       Причина – отсутствие стратегии

      Отсутствие у владельцев (собственников) компаний четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате ее деятельности. Вследствие этого, не каждая компания имеет четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности. По этой причине, в большинстве случаев, цели работы компании либо отсутствуют вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и контроля невозможно. Отсутствие в компаниях конкретного и измеримого целеполагания, известного сотрудникам, приводит к тому, что персонал не осознает, какой вклад в деятельность вносит каждый лично и каким именно образом влияет на качество продукта.

    Отсутствие сформулированного понятия о продукте и целях компании приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне компании, непониманию персонала и собственников ее предназначения и, следовательно, неверному толкованию значения компании для потребителей.

 

      Причина – отсутствие планирования

    Отсутствие в компаниях системы планирования, а точнее — культуры планирования. Как правило, на каждом уровне компании присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того, отсутствие в планах (а следовательно, в последующих отчетах) измеримых показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам формат субъективных, лирических и литературных произведений, не отражающих реальное положение дел.

     Причина – отсутствие мотивации

   Отсутствие в компаниях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение, в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия немотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер «имитации бурной деятельности».

 

     Причина – отсутствие контроля

    Отсутствие инструментов для оценки эффективности и быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально как в отношении каждого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом.

    Оценка эффективности становится особенно актуальной в критических для компании ситуациях, например, в условиях кризиса или изменений внешней среды, когда существующие способы и методы работы перестают соответствовать требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, то есть становятся не эффективными.

     Отсутствие средств для быстрого осуществления функции контроля приводит к тому, что большинство руководителей испытывают перегрузку текущими задачами и цейтнот по причине неумения эффективно организовать процесс управления подчиненными сотрудниками. Как правило, существующие в компании инструменты контроля не позволяют быстро проводить обработку и анализ полученных данных. В ситуации, когда к руководителю от подчиненных поступает значительный объем разнонаправленной отчетности, выполненной в различных формах и программных средствах, не позволяющих объединить их в единое целое, руководитель вынужден разбираться во всем разнообразии поступающих к нему форм самостоятельно.

 

     Причина – отсутствие стандартов и процедур

    Отсутствие в компаниях профессиональных (корпоративных) стандартов. Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры. При отсутствии корпоративных стандартов каждый сотрудник, принимающий участие в конкретной последовательности действий, может вносить свой, не всегда нужный, вклад в их ход. В результате формируется сложно устроенная самобытная система организации работы. В случае ухода из компании сотрудника, занятого в реализации такого процесса, возникают риски, которые могут парализовать работу организации. Кроме того, сложности возникнут и при обучении вновь прибывшего персонала. При отсутствии профессиональных стандартов компания занимается подготовкой новых кадров, в результате чего «новобранцы» становятся носителями уникальных эксклюзивных знаний и, «отучившись» и набравшись опыта, покидают ее уверенно направляясь к конкурентам.

 

      Причина – отсутствие системы работы с персоналом

    Отсутствие в компаниях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик.

     В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван прежде всего выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации. Конечно, каждый руководитель должен иметь четкое представление и ответ на вопрос, чем живет вверенное ему подразделение. Однако, отслеживать и удерживать информацию о том, что происходит в голове каждого его подчиненного и каковы психологические особенности поведения его людей — он не всегда в состоянии. В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала.

      Отсутствие системы адаптации новых кадров также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «само приспособлением» к особенностям компании. В этом случае, особенно в крупных компаниях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под свое крыло».

 

      Причина - непонимание роли и функции маркетинга

     Непонимание роли и предназначения функции маркетинга в деятельности компании, что выражено в отсутствии маркетинговой стратегии на уровне создания и продвижения продукции / услуги, создания и донесения до клиента своего уникального торгового предложения, своего позиционирования на рынке по отношению к конкурентам и полного отсутствия инструментария развития взаимоотношений с клиентами. Инструменты операционного маркетинга, направленные на увеличение сбыта, ориентированы в основном на предложение минимальной цены или дополнительной скидки, что сказывается на маржинальности всего бизнеса, а эффективность, целесообразность подобных мероприятий вообще не оценивается.

 

     Причина – отсутствие системы организации продаж

   Отсутствие системы организации продаж, как совокупности постоянно взаимодействующих и взаимозависимых элементов, связанных между собой на уровне отдела продаж, находящихся в постоянном поиске улучшений и поддерживаемых высшим руководством компании, как основного источника генерации дохода:

  • клиентская база, т.е. организация работы с активными и потенциальными клиентами, направленная на их горизонтальный и вертикальный рост - извлечение максимальной выгоды;
  • торговый персонал, т.е. организация работы по поиску, подбору, адаптации и развития торгового персонала;
  • мотивация, т.е. создания условий, при которых вознаграждение будет соответствовать полученному результату;
  • стандарты и регламенты, т.е. условия, при которых деятельность торгового персонала становятся понятной и предсказуемой;
  • управление, т.е. создание условий организации системы, ее поддержания и постоянного развития всех озвученных элементов;
  • операционный маркетинг, т.е. создаваемые мероприятия / инструменты, помогающие достижению запланированного результата,

      Причина – отсутствие дисциплины

    Даже при наличии прописанных регламентов и процедур, сформулированных задач, контроля очень часто приходится видеть отсутствие культуры исполнительской дисциплины, причем абсолютно на всех уровнях организационной структуры компании.

 

     Причина – модель управления

Что выражено:

        • в неумении высших руководителей структурировать цели, делегировать полномочия и организовывать контроль;
    • в непонимании, что эффективность организационной структуры определяется относительно целей, для достижения которых она создается;
    • в непринятии какой-либо критики;
    • в неумении работать над ошибками, когда возникающие проблемы принимают статус «пожаров» без извлечения уроков и проведения работы над ошибками;
    • в доверии сотрудникам и веры в их искреннее желание добиваться максимума;
    • в загруженности рутиной и отсутствии времени на развитие своего бизнеса;
    • в недоверии и нежелании применять новые приемы и способы ведения бизнесом, следуя принципу «работало, работает, так и пусть себе работает.

 

 

Материал подготовлен экспертом

Консалтинговой компании SalesB2B Ивановым А.

июнь 2018г.

 

 ----------------------------------------------------------------------------

     Консалтинг в России

    История консалтинговых услуг – это история нового бизнеса. Бизнеса, в котором действуют законы информации, компетентности, таланта и неординарности.

    Сегодня рынок консалтинговых услуг находится практически в состоянии идеальной конкуренции. Консалтинговые услуги – это уже не просто инновация, это прагматичная необходимость. Выживает сильнейший – и консалтинговые компании знают, как натренировать бизнес.

     Консалтинговые услуги, охватывающие решение любых бизнес-вопросов и оптимизацию по всем направлениям, год от года становятся более эффективными и разнообразными.

    Российский консалтинг молод. История консалтинговых услуг в России насчитывает не более 25 лет. Консалтинговые услуги в России, если отталкиваться от традиционного понимая этой деятельности, набирали обороты в начале 1990-х годов.

      Консалтинговые специалисты, стоявшие у истоков этого бизнеса в России, не были практиками, как правило ими становились представители высшего профессионального образования. Грамотные специалисты были наперечет, а бизнесмены в большинстве своем уверенно считали себя слишком компетентными в любых вопросах, чтобы обращаться в специализированные консалтинговые агентства и платить деньги за «непонятные» услуги.

      Сдерживающими факторами развития консалтинга в России являются:

      Во-первых, в силу исторических особенностей - в России до начала 1990-х годов практически отсутствовали специалисты в области маркетинга, менеджмента, финансов. В настоящее время специалистов в области консультирования стало значительно больше, но стало и больше низкокачественного предложения в области консультирования и подготовки консультантов.

    Во-вторых, отсутствие сложившихся и устоявшихся традиций ведения бизнеса - то, чем так гордятся развитые страны, является естественным тормозом, в особенности в долгосрочном периоде. Некоторая степень стихийности до сих пор присутствует в деятельности как развитых в экономическом плане, так и начинающих компаний. Если на западе реализация любого проекта имеет в достаточной степени жесткий проверенный алгоритм, то в России, чаще всего, действуют «своим умом», полагаясь на собственный опыт и интуицию, которые, к слову сказать, не всегда оказываются достаточными, чтобы заменить научно обоснованные и апробированные методы ведения дела.

     В-третьих, «бурный» рост экономики 2000-х годов доказывал, что можно обойтись и без каких-либо специфических знаний и навыков.

    Такое положение вещей в российском бизнесе говорит об отсутствии элементарной экономической культуры, принципами которой руководствуются в своей деятельности большинство бизнесменов развитых стран.

      В то же время, эта ситуация как раз и является катализатором для развития консалтинга в России.

     Хаотичность и неразбериха условий, в которых существует отечественный бизнес, требует особых подходов к решению многих вопросов. И здесь основная ставка делается на поиск инструмента, с помощью которого можно было бы эффективно внедрять на российском рынке общепризнанные технологии ведения бизнеса. В этом случае, консалтинг, как сумма знаний о практическом ведении бизнеса, подходит как нельзя лучше. Дело остается за малым — разъяснить и наглядно доказать предпринимателям и управляющим фирм — пользу от использования научно обоснованных методов. Что совсем непросто, учитывая тот факт, что российские руководители, как показывает опыт, ожидают немедленной отдачи от производимых действий, несмотря на то, что положительный и стабильный результат от каких-либо изменений может быть достигнут только лишь в долгосрочной перспективе.

     И все же консалтинг в России существует и, как это не парадоксально звучит, консультационные услуги пользуются определенным спросом.

     Среди тех, кто использует в своей деятельности консультации специалистов, первое место принадлежит представительствам иностранных компаний. Такая ситуация во многом объяснима желанием последних максимально эффективно адаптировать свои приемы и методы ведения дела к российским условиям. Учитывая тот факт, что для «иностранцев» подобная практика является нормой, можно предположить, что конфликтов, равно как и сопротивления преобразованиям, здесь гораздо меньше, чем, например, на российских предприятиях. Тем не менее число российских компаний, которые прибегают к услугам консультантов, неуклонно растет, правда большинство из них являются представителями крупного бизнеса и бизнеса с государственным участием.

    Малые и средние коммерческие компании начинают признавать, что в ближайшие годы жить придется в условиях усиливающихся угроз и не растущих рынков, но в отличии от прежних времен, уже готовы обращаться к консультантам, за дельным советом или сопровождением.

 

      Консалтинговые компании, их сегментация

    Классическая сегментация консалтинговых компаний, в России и в мире, выглядит следующим образом:

  • консультанты-индивидуалы, как правило работают со сложившимся пулом клиентов, которых они хорошо знают, часто это один клиент;
  • компании-бутики, которые в качестве своей деятельности передают заказчику набор узкоспециализированных компетенций, часто на основе авторских или комбинированных методик. В эту категорию можно отнести предметные, отраслевые и ассоциированные консалтинговые компании, которые созданы для обслуживания одной или нескольких материнских компаний в рамках отраслевых холдингов;
  • дифференцированные компании, специализирующиеся на широком спектре задач управленческого консультирования.

     В настоящее время более всего представлена и преуспевает вторая категория компаний – это компании с определенным набором компетенций, в том числе готовые предоставлять эти компетенции на аутсорсинг. Консультанты часто обходятся дешевле, чем специалисты «с рынка», особенно с учетом необходимого времени на адаптацию специалиста и сопутствующие риски. Консалтинговые компании работают быстро и точно знают, что надо делать.

 

     Если применить условия сегментации к Консалтинговой компании «SalesB2B», то однозначно можно отнести ее к сегменту компании-бутика, с наличием узкой специализации, авторской методики и личностью консультанта как носителя стержневой компетенции компании.

 

     Виды консалтинга

     Различают консалтинг обучающий, проектный (экспертный) и процессный.

    Обучающий консалтинг сводится к предоставлению клиенту необходимой теоретической и/или практической информации в форме семинаров, лекций, тренингов, методических пособий, что не является эффективным с точки зрения практического применения к конкретной проблематике.

   Проектный консалтинг – предусматривает разработку рекомендаций, решений, проектов по их внедрению в деятельность предприятия. Рекомендации формулируются на основании анализа деятельности компании. Данный вид консалтинга, так же нельзя считать эффективным, поскольку сформулированные рекомендации, какие хорошие бы они не были, могут остаться на уровне рекомендаций и не дойти до реального воплощения или же могут быть реализованы на практике частично в силу желания или не желания их воплощать конкретными индивидуумами с учетом их понимания вопроса.

  Процессный вид консалтинга – заключается в совместной работе консультанта с персоналом и руководством компании – заказчика. Данное взаимодействие сводится и к разработке, и к внедрению решений по оптимизации процессов в компании, необходимых для достижения конкретных целей. Это самый эффективный вид консалтинга.

 

   Применительно к рассматриваемой компании, SalesB2B, в своей деятельности, ориентируется именно на данный вид консалтинга, как на наиболее эффективный с точки зрения обеспечения получения конечного результата – повышение продаж и прибыли.

 

     В условиях предоставления узкоспециализированной консалтинговой услуги на первый план выходит личность консультанта или руководителя консалтинговой компании и его необходимые компетенции, а именно:

 

  • Опыт работы в бизнесе и в продажах. Наличие подтвержденных отзывов и рекомендаций.
  • Способность получать новые знания, постоянно находиться в курсе последних тенденций.
  • Собственные методики и наработки, опыт в обучении, медиации и других смежных сферах.
  • Опыт проектной работы.
  • Энциклопедические знания и компетенции в смежных областях – психологии, управления, маркетинга, финансах, управлении человеческими ресурсами и т.д.

 

 

Материал подготовлен экспертом

Консалтинговой компании SalesB2B Ивановым А.

июнь 2018г.

 

----------------------------------------------------------------------------

    Управленческий консалтинг

    Управленческий консалтинг (определение из Википедии) – деятельность, направленная на совершенствование форм управления и ведения бизнеса или:

     «…любая форма предоставления помощи в отношении содержания, процесса решения или построения задачи (ряда задач), при которой консультант не выполняет задачу самостоятельно, а только оказывает помощь в ее выполнении» (Фриц Стил).

    «…вы выступаете в роли консультанта всякий раз, когда предпринимаете попытку изменить или улучшить ситуацию, но прямой контроль над осуществлением действий по ее изменению или улучшению вам не принадлежит…. Большинство сотрудников организации в действительности являются консультантами, даже если официально они так и не называются» (Питер Блок).

    «…управленческое консультирование является набором услуг, оказываемых специально обученными и имеющими соответствующую квалификацию лицами, которые в объективной и независимой манере помогают клиенту выявить и проанализировать проблемы данной организации и рекомендуют решения этих проблем, а так же при необходимости, оказывают помощь в реализации предложенных решений» (Ларри Грейнер и Роберт Метцгер).

   «…управленческое консультирование заключается в предоставлении независимых рекомендаций и поддержки для клиентов, обладающих руководящими полномочиями, в вопросах, касающихся процесса управления» (Международный совет институтов управленческого консультирования).

    В процессе управленческого консалтинга может решаться самый широкий круг задач, к которым можно отнести:

 

  • Стратегический консалтинг, в ходе которого осуществляется анализ глобального и регионального рынка сырья и готовой продукции, анализ конкурентов, динамики производства и потребления, рассматривается эволюция технологий, стоится эффективная бизнес-модель, осуществляется расчет логистики.
  • Маркетинговый консалтинг, в ходе которой осуществляется построение эффективной маркетинговой стратегии, разрабатывается программа маркетинга компании, строится система маркетинга как технологии управления рыночным поведением потенциальных и актуальных покупателей, выстраивается эффективная система сбыта продукции.
  • Построение эффективной системы управления (распределение функций, полномочий, ответственности, материальных стимулов, построения системы бизнес-процессов, оптимальной системы информационного обмена и документооборота, внедрение системы прогнозирования, планирования и анализа деятельности, построения оптимальной структурно-функциональной схемы).
  • Кадровый консалтинг (подбор кадров), построение и развитие корпоративной культуры (конфигурирование системы не материальных стимулов, привнесение смысла в коллективную деятельность сотрудников компании).

   Консалтинговой компании SalesB2B ориентирована на построение эффективной системы управления компании заказчика в части организации продаж.

 

    Роли консультанта

  Понять суть управленческого консалтинга помогают роли консультанта, отражающие его действия в отношениях с руководителями (собственниками), которым оказывается помощь:

  • роль консультанта, говорящего клиенту, что делать;
  • роль консультанта, вовлекающего клиента в процесс изменений, результатом которых станет выработка решений, которые клиент и консультант сочтут необходимыми и достаточными в конкретной ситуации. 

     Три модели консультирования

    Консалтинг, направленный на удовлетворение конкретного запроса клиента по решению конкретной задачи сформулированной клиентом.

   Консалтинг, направленный на выявление проблемной области, ее диагностику, формулирование оптимальных вариантов изменения ситуации и совместное внедрение рекомендаций с получением обратной связи о ходе ее внедрения и коррекцией при необходимости.

    Консультирование по процессу, в ходе которого устанавливаются отношения между клиентом и консультантом, которые увеличивают способности компании к обучению, результатом которого станет самостоятельное удовлетворение потребностей компании.

 

    Особенность организации консалтинговой компании

    Особенность консалтинговой деятельности заключается в том, что основным производственным ресурсом является консультант, эксперт и практик с очень высокой заявкой на самостоятельность и независимость. Каждый проект, в котором участвует консалтинговая компания, носит временный и индивидуальный характер, поэтому состав участников – консультантов может меняться в зависимости от полученного задания. По этой причине консалтинговой компании не обязательно держать постоянный штат экспертов, а достаточно привлекать их на тот или иной проект, но это касается скорее не большой компании или компании с узкой специализацией, как в случае с SalesB2B.

    Тем не менее, консалтинговый бизнес может быть представлен и крупными организациями, где создаются постоянные подразделения, предназначенные для обеспечения стабильности системы, к которым прикрепляют консультантов. Организационно консалтинговые компании, как правило, формируются по дивизиональному принципу. В них могут выделяться функциональные (финансы, маркетинг и т.д.) и отраслевые (строительство, здравоохранение и т.д.) направления деятельности.

   Консалтинговый бизнес, как и любой другой, подразумевает наличие вспомогательных служб, таких как маркетинг, финансы, HR, тренинговый центр и т.д., и в зависимости от масштаба бизнеса эти функции могут выполнять штатные сотрудники компании, или функция может быть передана на аутсорсинг.

 

Материал подготовлен экспертом

Консалтинговой компании SalesB2B Ивановым А.

июнь 2018г.

--------------------------------------------------------------------------------------------------------------

4 выгоды бизнеса от взаимодействия с консультантом по управлению


1. Экономия времени
Время – невосполнимый ресурс, который компания может существенно сэкономить на внедрении проверенных инструментов управления бизнесом.


2. Экономия ресурсов
Внедрение проверенных инструментов, которые максимально соответствуют потребностям бизнеса, позволяют существенно экономить на неверных и/или неэффективных решениях.


3. Получение выгод
Современные инструменты управления повышают производительность труда персонала и/или бизнес-процессов, применяя их можно существенно увеличить объем продаж и прибыль.


4. Конкурентное преимущество
Операционная эффективность бизнеса, это то, что невозможно скопировать или украсть, это то, что может выделить Вас среди конкурентов. Это то, что всегда увидит и почувствует Ваш клиент. Это то, чего сейчас крайне не хватает очень многим компаниям.

Нужно ли обращаться за советом к консультанту / эксперту, если дело касается развития бизнеса


Мы уже делаем это и достаточно успешно

Мы спокойно относимся к приглашению аудитора. Мы ждем от него оценки состояния учета в компании, исправления ошибок и налаживания систем учета и отчетности. Аудитор приходит, работает с сотрудниками и системами компании, а после его ухода в компании остаются настроенные процессы и учет. Компания избегает штрафов, экономит, по причине изменения настроек учета, а возможно и за счет прямых сокращений издержек и получает дополнительные ответы на те вопросы, которые формулирует в техническом задании на этапе согласования аудиторского проекта.


Мы обращаемся к юристу или юридической компании по конкретному вопросу, делу или получаем консультацию. Почему? Ответ прост – компания может не иметь собственного сотрудника и/или обладать достаточными компетенциями в том или ином вопросе, в этом и нет необходимости. Зачем? Ответ снова прост – компании необходимо избегать рисков и вызовов из вне, например от контрагентов.


Что такое управленческий консалтинг


Это мощный инструмент для руководителя в решении его задач.
Суть управленческого консалтинга – помочь бизнесу быть эффективнее, предложить ему методы и инструменты, которые наиболее адекватны модели бизнеса и будут приносить максимальную пользу его владельцу.
Почему компании сами не могут сделать то, что делает консультант?
Можно привести аналогию с юридической или аудиторской консультацией – в компании просто может не быть необходимых компетенций, и это вполне нормально, т.к. невозможно знать и уметь все, гораздо проще и экономнее прибегать к помощи специалистов по мере необходимости.


Компетенции в управлении - это знание, опыт и технология, которые имеют свойство устаревать, как и любой другой актив, и то что успешно работало несколько лет назад, сегодня может уже не работать.
Устаревают они неизбежно под воздействием внутренних факторов, в большинстве своем это связано с персоналом и его мотивацией, и то, что вчера заставляло человека быть продуктивным, сегодня лишь приводит его на работу.


Опыт, который имеет сотрудник – конечен, воспроизводить новые компетенции в большинстве своем он не способен или не хочет.
Внешние факторы, так же связаны с персоналом, но добавляются еще и факторы происходящих изменений в обществе, экономике и особенно технологии.


Управление компанией или подразделением это технология, это набор знаний, это набор компетенций, который невозможно получить однажды и пользоваться ими на протяжении всей работы компании.
Управление как вид деятельности не стоит на месте, оно постоянно развивается, дополняясь теорией, практикой и технологиями.


Сложность заключается в том, что вопросы организации и управления бизнесом невозможно заключить в однозначный шаблон или процесс, и невозможно получить универсальную инструкцию на все случаи жизни.
Сложность состоит еще и в том, что вопросы управления связаны с личностью управленца и чем выше в вертикале допускаются ошибки, тем дороже они обходятся для бизнеса в целом. Исправить ошибки верхнего уровня невозможно действиями на нижнем.

Почему управленческий консалтинг может помочь современному бизнесу

1. Наличие экспертизы
Т.е. наличие большого личного практического опыта работы в данной области, и не просто опыта ради опыта, а работы в качестве специалиста в компании(ях), которые можно было бы признать эталонными для той или иной сферы деятельности.


2. Наличие знаний
Наличие образования как такового в случае с экспертом в той или иной области не имеет решающего значения. Важным в данном случае будет наличие дополнительного образования по теме, получение которого имеет системную и постоянную основу. Свое знание эксперт должен демонстрировать через публикации, собственные методики, вебинары, т.е. он должен делиться им с окружающими.


3. Наличие опыта
Опыт решения подобных задач в других компаниях, что должно быть подтверждено конкретными примерами, и отзывами, причем отзывы лучше получать по телефону и личной беседе.

 

А.Иванов

Сентябрь 2018

 

 

----------------------------------------------------------------------------

11 причин низкой эффективности российских компаний

Причина 1 – квалифицированные кадры

Отсутствие или недостаток квалифицированных специалистов, имеющих опыт организационной работы и построения организационных структур. Это связано с отсутствием в широком доступе практических курсов и образования в области менеджмента. Людей, имеющих практический опыт и навыки в сфере менеджмента катастрофически недостаточно для того, чтобы удовлетворить спрос организаций на специалистов такого рода. Учитывая, что организация работы и координация деятельности являются прямыми функциями топ-менеджмента, этот фактор приобретает критическое значение.

Причина 2 – отсутствие стратегии

 Отсутствие у владельцев (собственников) компаний четкого понимания, что конкретно они хотят получить в результате ее деятельности. Вследствие этого, не каждая компания имеет четкое представление о том, что является продуктом ее деятельности. По этой причине, в большинстве случаев, цели работы компании либо отсутствуют вообще, либо сформулированы так, что осуществлять функцию управления и контроля невозможно. Отсутствие в компаниях конкретного и измеримого целеполагания, известного сотрудникам, приводит к тому, что персонал не осознает, какой вклад в деятельность вносит каждый лично и каким именно образом влияет на качество продукта.

Отсутствие сформулированного понятия о продукте и целях компании приводит к путанице в коммуникациях внутри и вне компании, непониманию персонала и собственников ее предназначения и, следовательно, неверному толкованию значения компании для потребителей.

Причина 3 – отсутствие планирования

 Отсутствие в компаниях системы планирования, а точнее — культуры планирования. Как правило, на каждом уровне компании присутствует большое количество планов, которые могут никак не соотноситься ни друг с другом, ни с целями компании. Это усложняет подготовку отчетности, а также не позволяет быстро оценить, каким образом выполняемые задачи и действия соотносятся с целями компании. Кроме того, отсутствие в планах (а следовательно, в последующих отчетах) измеримых показателей, максимально выраженных в цифрах, придает планам и отчетам формат субъективных, лирических и литературных произведений, не отражающих реальное положение дел.

Причина 4 – отсутствие мотивации

Отсутствие в компаниях системы управления мотивацией персонала или наличие неэффективной системы мотивации. Как это ни удивительно, но в большинстве компаний сотрудники не знают, за что именно они получают вознаграждение, в том числе в виде денег. Персонал не видит связи между собственным заработком и целями организации. В результате присутствия немотивированного персонала в организациях выполняется масса действий, имеющих характер «имитации бурной деятельности».

Причина 5 – отсутствие контроля

Отсутствие инструментов для оценки эффективности и быстрого контроля выполняемых действий. Это актуально как в отношении каждого сотрудника, отдела или подразделения, так и организации в целом.

Оценка эффективности становится особенно актуальной в критических для компании ситуациях, например, в условиях кризиса или изменений внешней среды, когда существующие способы и методы работы перестают соответствовать требованиям, диктуемым внешней средой и рынком, то есть становятся не эффективными.

Отсутствие средств для быстрого осуществления функции контроля приводит к тому, что большинство руководителей испытывают перегрузку текущими задачами и цейтнот по причине неумения эффективно организовать процесс управления подчиненными сотрудниками. Как правило, существующие в компании инструменты контроля не позволяют быстро проводить обработку и анализ полученных данных. В ситуации, когда к руководителю от подчиненных поступает значительный объем разнонаправленной отчетности, выполненной в различных формах и программных средствах, не позволяющих объединить их в единое целое, руководитель вынужден разбираться во всем разнообразии поступающих к нему форм самостоятельно.

Причина 6 – отсутствие стандартов и процедур

 Отсутствие в компаниях профессиональных (корпоративных) стандартов. Данная проблема актуальна для компаний, в которых существуют и регулярно выполняются типовые процессы и процедуры. При отсутствии корпоративных стандартов каждый сотрудник, принимающий участие в конкретной последовательности действий, может вносить свой, не всегда нужный, вклад в их ход. В результате формируется сложно устроенная самобытная система организации работы. В случае ухода из компании сотрудника, занятого в реализации такого процесса, возникают риски, которые могут парализовать работу организации. Кроме того, сложности возникнут и при обучении вновь прибывшего персонала. При отсутствии профессиональных стандартов компания занимается подготовкой новых кадров, в результате чего «новобранцы» становятся носителями уникальных эксклюзивных знаний и, «отучившись» и набравшись опыта, покидают ее уверенно направляясь к конкурентам.

Причина 7 – отсутствие системы работы с персоналом

 Отсутствие в компаниях системы работы с персоналом, в том числе отсутствие системы адаптации нового персонала и программ лояльности для сотрудников. В организационной структуре, как правило, присутствует отдел кадров, но вопрос, кто несет ответственность именно за управление персоналом, за его лояльность, может поставить руководителя в тупик.

В ситуации, когда функция управления персоналом отсутствует (а отдел кадров призван прежде всего выполнять юридический документооборот по сотрудникам), эта задача ложится на топ-менеджмент организации. Конечно, каждый руководитель должен иметь четкое представление и ответ на вопрос, чем живет вверенное ему подразделение. Однако, отслеживать и удерживать информацию о том, что происходит в голове каждого его подчиненного и каковы психологические особенности поведения его людей — он не всегда в состоянии. В результате получается, что каждый сотрудник предоставлен сам себе; его лояльностью никто не управляет. А ведь лояльность одна из ключевых составляющих системы мотивации персонала.

Отсутствие системы адаптации новых кадров также вынуждает каждого вновь прибывшего сотрудника заниматься корпоративным самообразованием и «само приспособлением» к особенностям компании. В этом случае, особенно в крупных компаниях, бесконтрольный процесс адаптации, пущенный «на самотек» может привести либо к скоропостижному уходу нового сотрудника из компании (при этом ресурсы, затраченные на его привлечение, превращаются в прямые издержки), либо к формированию «клановости», когда кто-то из сотрудников берет нового члена коллектива «под свое крыло».

Причина 8 - непонимание роли и функции маркетинга

Непонимание роли и предназначения функции маркетинга в деятельности компании, что выражено в отсутствии маркетинговой стратегии на уровне создания и продвижения продукции / услуги, создания и донесения до клиента своего уникального торгового предложения, своего позиционирования на рынке по отношению к конкурентам и полного отсутствия инструментария развития взаимоотношений с клиентами. Инструменты операционного маркетинга, направленные на увеличение сбыта, ориентированы в основном на предложение минимальной цены или дополнительной скидки, что сказывается на маржинальности всего бизнеса, а эффективность, целесообразность подобных мероприятий вообще не оценивается.

Причина 9 – отсутствие системы организации продаж

Отсутствие системы организации продаж, как совокупности постоянно взаимодействующих и взаимозависимых элементов, связанных между собой на уровне отдела продаж, находящихся в постоянном поиске улучшений и поддерживаемых высшим руководством компании, как основного источника генерации дохода:

  • клиентская база, т.е. организация работы с активными и потенциальными клиентами, направленная на их горизонтальный и вертикальный рост - извлечение максимальной выгоды;
  • торговый персонал, т.е. организация работы по поиску, подбору, адаптации и развития торгового персонала;
  • мотивация, т.е. создания условий, при которых вознаграждение будет соответствовать полученному результату;
  • стандарты и регламенты, т.е. условия, при которых деятельность торгового персонала становятся понятной и предсказуемой;
  • управление, т.е. создание условий организации системы, ее поддержания и постоянного развития всех озвученных элементов;
  • операционный маркетинг, т.е. создаваемые мероприятия / инструменты, помогающие достижению запланированного результата

Причина 10 – отсутствие дисциплины

 Даже при наличии прописанных регламентов и процедур, сформулированных задач, контроля очень часто приходится видеть отсутствие культуры исполнительской дисциплины, причем абсолютно на всех уровнях организационной структуры компании.

Причина 11 – модель управления

Что выражено:

  • в неумении высших руководителей структурировать цели, делегировать полномочия и организовывать контроль;
  • в непонимании, что эффективность организационной структуры определяется относительно целей, для достижения которых она создается;
  • в непринятии какой-либо критики;
  • в неумении работать над ошибками, когда возникающие проблемы принимают статус «пожаров» без извлечения уроков и проведения работы над ошибками;
  • в доверии сотрудникам и веры в их искреннее желание добиваться максимума;
  • в загруженности рутиной и отсутствии времени на развитие своего бизнеса;
  • в недоверии и нежелании применять новые приемы и способы ведения бизнесом, следуя принципу «работало, работает, так и пусть себе работает.

Как видите все причины низкой эффективности находятся внутри компании. Эти одиннадцать причин можно детализировать еще глубже, а потом начать работать с каждой из них.

 

В своей практике я поступаю именно так. После детализации проблем вырабатывается план их решения. Строгое следование намеченному плану всегда приводит к искомому результату. Часто не хватает именно этого.

 

Ответы на вопросы повышения эффективности можно искать внутри компании, но, в большинстве своем, внутренний ресурс крайне ограничен или отсутствует. Проблема заключается еще и в том, что бизнес не хочет искать ответы на вопросы по причине сложившегося стереотипа о том, что это очень сложно, долго, дорого, имеется страх сломать и ничего не построить. Проблемой является большая загруженность собственника или руководителя рутиной, причем такой, которой не может и не должен он заниматься, что составляет 90% его времени. 

    Новости компании
    07.06.2019
    ВНИМАНИЕ !!!
    07.06.2019

    Вышло в свет Руководство по настройке отдела продаж для компаний В2В. Ральная практика: кейсы, примеры, шаблоны.

    06.06.2019
    ВАКАНСИЯ
    06.06.2019

    1. Наш клиент ООО Каре открывает вакансию на должность Торговый представитель, Руководитель отдела сетевых продаж.

    Информация о вакансии размещена на: HH и SJ. Отклики можете высылать на эл.почту: kksalesB2B@mail.ru

    2. Наш клиент ООО ТД Пломба открывает вакансию на должность: Менеджер по развитию корпоративных продаж.

    Отклики можете высылать на эл.почту: kkSalesB2B@mail.ru