КЕЙС: Аудит отдела продаж торгово-производственной компании FMCG

 

КЕЙС: Аудит отдела продаж

производственно-торговая компания «АВС», рынок FMCG

 

Аудит текущей системы продаж 

 

Компания, продукт, рынок 

 

1. Клиентская база

1.1.    Клиентская база и ее состав 

1.2.    Сегментирование клиентской базы 

1.3.    Развитие продаж в АКБ 

1.4.    Развитие клиентской базы 

1.5.    Технология обработки заказов клиентов 

1.6.    Информация о клиентах

 

2. Торговый персонал

2.1.    Нагрузка на торговый персонал 

2.2.    Функционал торгового персонала 

2.3.    Уровень компетенций 

 

3. Мотивация 

 

4. Стандарты работы

4.1.    Обработка заказов клиентов 

4.2.    Регулярные электронные сообщения клиентам 

4.3.    Звонок клиенту

4.4.    Работа с потенциальными клиентами

4.5.    Ведение файла с клиентской базой менеджера 

4.6.    Прочие регулярные процессы, исполняемые менеджером 

 

5. Управление продажами 

 

6. Маркетинг продаж 

 

7. Ценообразование

 

Краткие выводы по итогам аудита 

 

Модель организации системы продаж компании 

 

Факторы ограничения создания модели продаж 

 

Принцип определения модели продаж

 

1. Клиенты и клиентская база

1.1.    Определение типов клиентов 

1.2.    Перспективы развития клиентов и стратегия компании

1.3.    Развитие активных клиентов (АКБ) 

1.4.    Развитие потенциальных клиентов (ПКБ) 

1.5.    Информация о клиентской базе

 

2. Торговый персонал 

2.1. Функционал основных сотрудников коммерческого отдела 

2.1.1. Основной функционал менеджера по продажам 

2.1.2.     Функционал руководителя отдела продаж 

2.1.3.     Функционал коммерческого директора 

2.1.4.     Функционал менеджера по развитию клиентской базы (Хантер) 

2.1.5.     Функционал маркетолога 

2.2.       Адаптация и обучение 

2.2.1. Обучение сотрудников 

 

3. Мотивация сотрудников отдела продаж 

3.1.       Схема мотивации для отдела продаж компании АВС

Условия начисления и выплаты переменной части 

 

4. Регламенты работы в отделе продаж 

 

5. Управление продажами 

5.1. Планирование 

 

6. Маркетинг 

6.1.       Коммерческие условия работы с клиентами 

6.2.       Маркетинговые активности 

 

7. Ценообразование 

 

Заключение 

 

Приложения 

 

План-график проведения изменений 

Период 1

Период 2

Период 3

Период 4

 

Аудит текущей системы продаж

Целью аудита текущего состояния системы продаж является выявление проблемных зон, оценка уровня управления системой продаж, анализ клиентского портфеля и способов работы с клиентами, а также определить уровень компетенций и мотивации сотрудников.

Дополнительно на этапе аудита системы продаж делается оценка предложения компании, системы ценообразования и организации закупок.

 

Компания, продукт, рынок

Компания АВС, является производителем бумажно-беловой продукции и работает на рынке канцелярских и бумажно-беловых товаров.

Основной ассортимент, которой представлен категориями:

- сезонный ассортимент: тетради на скрепке, тетради на гребне 170*203, ежедневники и календари;

- регулярный ассортимент: тетради на гребне А4, скетчбуки, блокноты, журналы регистрации;

- ассортимент спецзаказов, большая часть которых составляет изготовление СТМ для федеральных компаний.

 

Важно отметить, что компания позиционирует себя, как производителя тетрадей с оригинальным дизайном, что позволяет ей выделяться на фоне конкурентов, предлагающих товар массового спроса (с пиком в сезон) и иметь оправдание для более высокой цены реализации при высокой себестоимости производства и сохранять минимальный уровень маржинальности.

 

Важно отметить, что компания не имеет прямого выхода на поставщиков сырья в силу незначительного объема, что не позволяет ей иметь максимально выгодные условия покупки основного сырья.

 

 1. Клиентская база

Компания АВС использует один канал продаж – оптовый.

 

1.1.   Клиентская база и ее состав

Клиентская база компании АВС представлена юридическими лицами разного формата, осуществляющими продажу и перепродажу канцелярской, бумажно-беловой и сувенирной продукции.

В компании присутствует явная сезонность (!), а именно:

Апрель – начало сезона, который непосредственно связан с проводимой в Марте специализированной выставкой, до проведения которой принято «сушить» остатки. На выставке компании-клиенты знакомиться с новинками и заключают новые договора.

В апреле-июне осуществляются закупки для школьного сезона.

В июне-августе осуществляются закупки под Новый Год.

В компании есть сезонный ассортимент: сезон ШКОЛА – это тетради на скрепке и тетради 170*203 и сезон НГ – это календари и ежедневники.

Сезонная специфика и практика работы компаний на данном рыке сформировали подход по созданию товарного запаса под сезон, т.н. «закладки», суть которых заключается в затоваривании клиентов сезонным ассортиментом заблаговременно, предоставляя на данный период максимальные отсрочки по оплате, глубина которых может доходить до 120 дней.

Компания АВС не может использовать данный инструмент в полном объеме, т.к. это приводит к замораживанию оборотных средств (-).

Самыми провальными месяцами, с точки зрения сезонности и объема продаж, являются январь-март, когда сезон НГ прошел, сезон школы не наступил и ежегодная выставка не прошла. В этот период присутствует дефицит оборотных средств.

Клиентская база компании составляет 605 клиентов (за период 2017-сент.2019), из них активных по итогу 9 месяцев 2019 года было лишь 293 клиента, т.е. менее половины (-). В компании есть явный негативный тренд на снижение базы, так за 9 мес. 2019 года чистые потери КБ составили 105 клиентов (-) (168 новых, 63 потерянных), в 2018 году чистые потери составили 16 клиентов.

Несмотря на снижение базы средняя отгрузка на клиента увеличилась в штуках на 16% в рублях и на 23% (9 мес.19г./9мес.18г.), что связано с развитием продаж наиболее крупным клиентам (+).

В компании есть зависимость от крупный клиентов (-), так 16 крупнейших клиентов (или 4% от КБ 2018г.) обеспечивают объем продаж 68%, а клиент ООО «Гамма» занимает 47% от объема продаж.

По итогу 2018 года можно выделить перечень ТОР клиентов, которые давали 80% объема продаж (без учета ООО «Гамма»), их было 96 или 25% от АКБ. Объем продаж в 2018 году по ним составил 53217т.р. и 1627т.ед., а в 2019г. объем продаж составил 53880т.р. и 1808т.ед., т.е. наблюдается рост на 1,2% в рублях и  11,1% в штуках (+), а разница в трендах говорит о том, что стали продавать больше, но по меньшей цене (-). Численность ТОР КБ по 9 месяцам изменилась на 13 клиентов, которые не сработали в течение 2019 года, потери составили 6434т.р. и 244т.ед. (-) продукции.

Как было отмечено ранее, КБ за период 2017 – сен.2019 составила 605 клиентов, активных по итогу 2018 года было 384 клиента, по итогу сентября 2019 года их численность составляет 293 клиента, и это только те клиенты, которые так или иначе работали с компанией.

Со слов менеджеров каждый из них имеет свою КБ состоящую из активных клиентов, которые прокупаются с разной периодичностью, так и список клиентов, которых они знают, поддерживают в той или иной степени контакт, но которые ничего не закупают, число таких клиентов составляет около 600 (+).

Принимая во внимание два сезонных пика продаж (НГ и ШКОЛА), а также закупки после выставки - Апрель и потребность, как минимум в одной дополнительной закупке в межсезонье, можно считать нормальным минимумом четыре закупки в год вне зависимости от типа клиента.

Оборачиваемость при этом в среднем должна составить 3 месяца.

Из таблицы видно, что только 35% клиентской базы можно признать удовлетворительной (-), 29% клиентской базы находится в зоне риска, а 36% клиентской базы или 168 клиентов прокурились всего однажды, что означает большую вероятность их потери.

Учет КБ, ее прокупаемость и коммуникации с клиентами ведется менеджерами в файле Excel,при этом единого файла нет, единых требований по его ведению, контроля за его ведением то же нет. Как результат – зависимость от менеджера и страх потери его и его базы (-).

Важно отметить, что клиенты компании, на данном рынке – это магазины, где продукция выкладывается на полку – основное место продаж с оборачиваемостью в среднем 3 месяца, а значит и все решенияклиента о начале работы и развитии продаж будут исходить от возможности, ротации категории, привлекательности продаж с полки и приемлемой нормой прибыли. Решение клиента о начале сотрудничества и/или развитии продаж будут строиться на основании анализа своего ассортимента, розничных цен, наценок и долгосрочных планов развития, что исключает быстрое принятие решения клиентом.

В компании нет явного понимания того, как, кто и на основании чего принимает решения о вводе продукции в ассортимент (-). Действия менеджеров скорее интуитивны нежели имеют четкий алгоритм по развитию текущих клиентов и привлечению новых.

Данный факт необходимо учитывать при создании, развитии и поддержании цепи дистрибьюции, и то насколько качественно представитель посредника сможет донести «продать» идею привлекательности и выгодности продукции АВС до конечного покупателя – розничного магазина.

 

1.2.   Сегментирование клиентской базы

В настоящее время в компании есть представление о типах или сегментах клиентов, с которыми она работает, но четкого деления клиентов по данным типам нет, нет единого определения данным типам и нет методологии работы с каждым из этих типов (-).

В компании нет определения целевого клиента и группы целевых клиентов с выделением основных характеристик, потребностей, способов принятия решений, методов развития продаж и ЛПР (-).

Тем не менее можно выделить следующие типы клиентов:

 

1.2.1.     Национальные компании:

- имеют филиальную сеть и покрывают всю РФ, и предлагают от 10тыс. ассортимента (можно назвать логистическими компаниями), они продают оптом, они продают в стороннюю розницу, продают через свою розницу, могут продавать через свои интернет-магазины, участвуют в тендерах.

- имеют СТМ и продвигают их.

 

1.2.2.     Крупные региональные оптовики:

- крупные региональные игроки, которые могут иметь несколько каналов продаж в своем регионе.

 

1.2.3.     Мелкие оптовики, которые могут иметь несколько магазинов, могут продавать В2В, ИМ, рынки, в учебных заведениях.

 

1.2.4.     Сетевая розница профильная.

 

1.2.5.     Региональные сети непрофильные (фудовые).

 

1.2.6.     Магазины – традиционная розница.

 

1.2.7.     Посредники в сети непрофильные (Ашан, Х5 и т.д.).

 

1.2.8.     В2В (канцелярия, имеет узкий ассортимент – все только для офиса).

 

1.2.9.     Специальный.

 

1.2.10.  Спецзаказы.

 

1.2.11.  СТМ.

 

1.2.12.  Тендерный.

 

1.2.13.  Независимые интернет-магазины.

Фактическое наличие разных сегментов клиентов и существующие тренды их развития должны определить приоритеты и методологию (в т.ч. ценообразование) в работе с тем или иным сегментом клиентов, а именно:

• Очевидно, что национальные компании будут доминировать на данном рынке, а их развитие будет основано на расширении своего присутствия в регионах РФ через развитие своей филиальной сети (розница, логистические центры). Наравне с национальными компаниями будут активно развиваться сетевые форматы магазинов. Оба сегмента пойдут по пути омниканальности своих продаж. Динамику развития данных типов клиентов можно сравнить с динамикой развития фудовых федеральных сетей (Окей, Лента, Х5 и др.).
• Крупные региональные оптовики будут развиваться только за счет развития своего присутствия в розничном канале через открытие своей розницы и создания условий препятствующих развитию национальных структур на локальном рынке.
• Сегмент мелких оптовиков испытывает наибольшее давление конкуренции и вынужден будет уйти с рынка в самой недалекой перспективе, как это произошло на фудовом рынке.

Сегмент оптовиков, разного формата, занимает большую часть КБ (со слов менеджеров, более точно это можно узнать только присвоив сегменты клиентам).

• Отдельная традиционная розница будет испытывать трудности аналогичные мелким оптовикам, динамика их развития будет повторять фудовую традиционную розницу.
• СТМ – сегмент клиентов, для которых делается продукция под частной торговой маркой, может иметь неплохие перспективы развития учитывая стремление крупных сетевых структур к созданию своих торговых марок.
• Спецзаказы – сегмент клиентов, которые размещают различного рода заказы на нерегулярную продукцию.
• Интернет-торговля, В2В и участие в тендерах, это элементы омниканальности, которые активно развивают все крупные игроки рынка и отдельные интернет-магазины универсального профиля.

В составе КБ у менеджера могут быть клиенты разного формата от мелких до крупных и разных сегментов, но подходы в работе с ними одинаковы, что существенно снижает ее эффективность (-).

Приоритеты в работе с клиентами и способ работы с каждым из них определяются менеджерами самостоятельно, исходя из собственных представлений и предпочтений. Фактически работу менеджера можно охарактеризовать, как встречный запрос клиенту о готовности/желании сделать заказ, а речи о развитии бизнеса не ведется.

 

1.3.   Развитие продаж в АКБ

Целенаправленного развития продаж по клиентской базе не ведется в силу отсутствия задач у менеджеров по развитию, отсутствия понимания и формализации в подходах работы с сегментами клиентов, отсутствия мотивации, связанной с развитием клиентов и, главное, отсутствием организации (-), т.е. работы менеджера направленной на развитие и поддержание продаж, состоящей из:

- набора действий менеджера (определение потребностей, презентация решений, обработка возражений, поиск компромиссов и т.д.);

- постоянной и направленной работе менеджеров (активной) по расширению присутствия в матрице клиента;

- технологии работы (последовательность касаний клиента);

- управления (постановки задач, обучения и контроля результата);

- и мотивации (материальной мотивации за выполнение специальных задач по развитию клиентов).

Работа менеджера сводится к получению заказа и его отгрузке.

Работа с активной базой осуществляется путем предложения клиентам пополнения ассортимента новинками и регулярным ассортиментом в виде стандартного предложения, отправленного по электронной почте на периодической основе (один-два раза в месяц), что является скорее информационным сообщением, т.к. оно сделано без учета его «полки», изучения его потребностей и не направлено на решение его проблемы.

Менеджер не выезжает к клиентам (даже к крупным), а встречи происходят на ежегодной выставке (один раз в год).

Текущие контакты с клиентами по телефону носят больше информационный характер, направленный на уточнение о получение сообщения и получении оценки его привлекательности, без обоснования его выгод, без преодоления возражений, без объяснений и без мотивации.

Кроме того, отсутствует контроль за коммуникацией с клиентами (регулярность, полнота, итоги). (-)

Отсутствует контроль за постановкой задач для следующего звонка клиенту или следующим шагом в развитии отношений (-).

Отсутствует контроль за полнотой охвата КБ телефонным контактом и его регулярностью (-).

 

1.4.   Развитие клиентской базы

Развитие клиентской базы осуществляется путем поиска информации о клиентах в интернет, что вполне оправдано, т.к. компании – потенциальные клиенты широко представляют себя в интернет и на профильных сайтах. Для сужения области поиска менеджеры используют региональный подход в поиске клиентов (+).

Другим способом поиска клиентов является знакомство и представление себя на ежегодной специализированной выставке.

В настоящее время у менеджеров имеется порядка 600 потенциальных клиентов (+), с которыми они так или иначе поддерживают связь (с их слов), но контроля за развитием данных клиентов нет (-).

Способом напомнить о себе является – ежемесячная рассылка, но утверждать о ее полноте (по охвату клиентов) и последующем телефонном контакте не приходится, т.к. данный процесс в работе с потенциальными клиентами полностью отдан на откуп менеджерам, которые и не скрывают, что работа с ними не ведется по причине занятости с текущими клиентами.

На фоне отсутствия задач, мотивации, методологии, портрета ЦА и автоматизации (с использованием CRM) процесс работы с ПКБ нельзя признать удовлетворительным (-).

 

1.5.   Технология обработки заказов клиентов

Текущая технология обработки заказа клиента подразумевает следующее:

- получение заказа по электронной почте;

- обработка заказа оператором и подготовка счета;

- согласование менеджером счета с клиентом;

- передача согласованного счета в отгрузку;

- коммуникация с клиентом по этапам прохождения заказа.

Данная технология способствует скорости обработки заказа и снижению нагрузки на менеджера, но никак не способствует сохранению, поддержанию и развитию продаж у клиента, т.к. во время обработки заказа не проводится элементарная работа с ним (-), а именно:

- нет анализа полученного заказа по полноте ассортимента, который клиент заказывал ранее, и количеству заказываемого товара;

- нет диалога с клиентом по поводу заказа, включения в него тех или иных позиций (заказываемых ранее, новых позиций из ассортиментной линейки или товарной категории, новинок и т.д.).

В итоге менеджер не увидит уменьшение матрицы и не задаст соответствующий вопрос вовремя клиенту.

Контроль за прокупаемостью клиентской базы осуществляется менеджером самостоятельно и на основании ведения им файла Excel с базой клиентов, что никак не способствует развитию продаж и клиентской базы. (-)

 

1.6.   Информация о клиентах

Вся информация о клиентах сосредоточена в файлах Excel(-) у менеджеров, причем файлы ведет каждый самостоятельно и самостоятельно определяет необходимые параметры и формат ведения, что делает зависимой компанию от сотрудника в части сохранения базы и делает текущую работу менеджера абсолютно непрозрачной для руководства, но привлекательной для сотрудника.

Данный способ хранения и ведения базы несет большие риски потери данных и увода данных сотрудниками.

Компания не применяет в своей работе CRM(-).

 

2. Торговый персонал

В отделе продаж работают 3 менеджера. РОП отсутствует (-), его функции выполняет КД.

 

2.1.   Нагрузка на торговый персонал

Текущая занятость торгового персонала по количеству выполненных действий и их качеству регулируется самими менеджерами и никак не нормируется (-). Оценка осуществляется субъективно, т.к. 2 менеджера из 3-х находятся в одном офисе с КД.

Основные показатели работы менеджеров по продажам:

 

Общее для всех менеджеров:

• Не работают с 0-ми клиентами, по причине отсутствия времени, как считают сами сотрудники, при этом у каждого по 200-300 живых, но неактивных клиентов.
• Нет встреч с клиентами, даже с самыми крупными (потенциальными и активными).
• Высылаемое предложение «не заточено» под клиента, высылается базовое предложение, возможно с акцентом на новинки и отдельные артикулы, что часто воспринимается спамом на фоне множества рекламных сообщений поставщиков и, в первую очередь, это касается потенциальных клиентов.
• В общении с клиентами нет борьбы с возражениями и не аргументируется позиция.
• Нет навыков работы с возражением – дорого, МПП1 аргументирует дизайном, креативностью. МПП2 – упрашивает, МПП3 не работает с возражениями.

2.2.   Функционал торгового персонала

Функционал сотрудников не определен каким-либо набором внутренних документов или описанием того, чем они должны заниматься (-), по этой причине каждый из них интерпретирует свои обязанности в упрощённом смысле и выгодном для себя без учета интереса компании.

Тем не менее, менеджер по продажам:

• В начале каждого месяца осуществляет рассылку актуального прайс-листа с выделением новинок и фокусных предложений. Делается это индивидуально по клиентам, без применения сервисов массовой рассылки, что занимает как минимум один-два рабочих дня сотрудника. Количество отправленных сообщений и адресаты регулируется самим менеджером. Например МПП1, делает подобную рассылку два раза в месяц.
• Звонки клиентам, осуществляются менеджером на ежедневной основе исходя из приоритетов: часовой пояс, крупность/лояльность клиента и задач, стоящих по клиентам. К задачам относятся: выставка/информация/сверка/долги компании, задачи отражены в виде столбцов в таблице менеджера. Звонки осуществляются ежедневно, последовательно, сверху в низ по списку в течение дня по всей базе, соответственно клиенты, которым не был сделан звонок переносится на следующий день.
• Работа по сверкам с клиентами.
• Текущая коммуникация с клиентами по эл.почте (ответы на их запросы, дополнительные сообщения по тем или иным поводам).
• Прием и обработка заказов.
• Ведение файла с клиентской базой.
• Составление и отправка коммерческих предложений клиентам.
• Работа с рекламациями клиентов.
• Руководитель отдела продаж отсутствует (-), его функционал частично исполняется ком.директором, причем он же отвечает за работу с ключевыми клиентами, функционал:
• Подготовка прайс-листа (коррекция, актуализация).
• Утверждение текста рассылки.
• Самостоятельная рассылка своим клиентам.
• Коммуникация с клиентами.
• Работа с ассортиментом (дизайн, новинки и т.д.).
• Подготовка и утверждение маркетинговых мероприятий.
• Постановка задач менеджерам по текущей работе с клиентами.
• Согласование условий работы по клиентам менеджеров.
• Подбор персонала для отдела продаж.
• Администрирование в отделе продаж.

 

 

2.3.   Уровень компетенций

Уровень компетенций сотрудников при отсутствии заданных критериев в виде описания их функционала и набора регламентирующих работу и знания сотрудников документов определить невозможно (-).

Можно сказать, что базовый набор знаний, практических навыков и умений у сотрудников отдела продаж есть (+), но он не достаточен даже для поддержания текущей работы, а главное он недостаточен для работы по развитию продаж.

К ключевым знаниям и навыкам я могу отнести, которые необходимы для развития в первую очередь:

• знание особенностей начала работы и развития продаж с каждым из типов клиентов;
• подготовка предложений клиентам по развитию продаж и новым клиентам;
• презентация предложений клиентам по развитию продаж и новым клиентам;
• работа с возражениями клиентов;
• знаний основ категорийного менеджмента;
• знания ценообразования;
• знания инструментом маркетинга применяемых по типам клиентов.

Можно утверждать, что сотрудники отдела продаж исполняют базовый набор функций: отправка сообщений, звонок клиенту, обработка заказа.

 

3. Мотивация

В отделе продаж установлена мотивация как фиксированная сумма плюс процент от объема прихода денежных средств, величина которого зависит от выполнения сотрудников личного плана продаж и плана продаж отдела, что является переменной частью заработной платы сотрудника.

Среднемесячный уровень заработной платы в 2019 году составил: МПП3 71т.р., МПП2 88т.р. и МПП2 60т.р., который соответствует среднему уровню заработной платы менеджеров по продажам. Увеличение заработной платы в 2019 году составили в среднем 14% к 2018г.(+)

У сотрудников отдела продаж есть объективное понимание того, что не каждый месяц будет возможность выполнить план (из-за особенностей его расчета), но так же есть понимание, что не выполнение плана в межсезонье будет компенсировано выполнением и перевыполнением в сезонный период, а значит, что сверх премия такого периода, перекроет недополучения других периодов. Это же знает и понимает коммерческий директор и подстраивает систему мотивации таким образом, чтобы один период компенсировал другой.

Данная система материальной мотивации не стимулирует сотрудников на выполнение плана в межсезонье (в силу особенностей его расчета) и не стимулирует на его выполнение в сезонный период по причине его гарантированности выполнения и перевыполнения (-) – вывод: план и связанная с ним мотивация не является инструментом управления и мотивации на результат.

К нематериальной мотивации сотрудников можно отнести: лояльное руководство, комфортный моральный климат, семейный тип культуры, что отражено в возможности сотрудника беспрепятственного ухода на больничный, ухода в отпуск, отсутствие четких функциональных обязанностей и контроль их исполнения, отсутствие задач связанных с развитием клиентов и клиентской базы (+).

 

4. Стандарты работы

Основными процессами работы в отделе продаж являются:

 

4.1.   Обработка заказов клиентов

Заказы поступают менеджеру по электронной почте, далее его обрабатывает оператор и формирует счет, а менеджеру остается лишь выслать счет клиенту, получить подтверждение и отдать в отгрузку. Процесс обработки заказа экономит время сотрудника, но лишает его возможности анализа полученного заказа на предмет поддержания ассортимента и его количества, что ведет к потери артикулов, постепенному вымыванию их из матриц клиентов и прекращению работы в итоге (-).

 

4.2.   Регулярные электронные сообщения клиентам

Отправка подготовленного сообщения клиентам производится в начале каждого месяца. Сообщение содержит обновленный прайс лист, информацию о новинках и дополнительные сведения об артикулах, информацию об акциях, о новинках, о сезонном начале продаж, причем сообщения отправляются индивидуальным письмом, а не с помощью сервисов рассылки. Индивидуальное формирование письма занимает от 1 до 2-х дней работы менеджера (-), а количество отправленных сообщений, т.е. покрытие базы данным сообщением, оставляется на откуп менеджеров и не соответствует 100%(-).

Важно отметить, что данная рассылка хоть и предназначена конкретному лицу, но не несет в себе индивидуального предложения (-), кроме того рынок бумажно-беловой продукции и канцелярских принадлежностей содержит в себе импульсного принятия решения, более того, имея оборачиваемость в среднем 3 месяца, клиент не склонен часто вносить изменения в матрицу и тем более не будет этого делать на основании информационного письма.

Эффект напоминания клиенту о производителе, безусловно есть, но затратность (во всех отношениях) переключения поставщика сводит эффективность мероприятия в отношении новых клиентов практически к нулю.

 

4.3.   Звонок клиенту

Звонок клиенту следует после отправки сообщения и новый цикл обзвона начинается с началом каждого месяца.

Цель звонка - напоминание об отправленной рассылке, ответы на возможные вопросы и предоставления пояснений клиентам, а также вопросом о готовности сделать заказ.

Список компаний для обзвона берется из базы менеджера, находящейся в его файле. Контроля за частотой звонков и полнотой охвата клиентской базы нет (-).

Важно отметить, что менеджер высылает стандартное предложение, которое не направлено на решение конкретной задачи клиента, не содержит обоснования и выгод клиента от внесения изменений в матрицу. Основные аргументы в защиту предложения — это новинка и креативный дизайн, которые подчеркивают лишь характеристики, но не выгоды и не воспринимаются клиентом как стоящие к рассмотрению (-).

Возражения клиентов, которые обязательно присутствуют, в особенности – возражения по поводу цены не отрабатываются менеджерами.

 

4.4.   Работа с потенциальными клиентами

Работа с потенциальными (новыми) клиентами ведется по остаточному принципу и по усмотрению менеджеров. Какой-либо алгоритм работы с потенциальными клиентами отсутствует (-).

 

4.5.   Ведение файла с клиентской базой менеджера

Ведение информации о клиентах и клиентской базе – является важным и обязательным элементом работы отдела продаж, в компании АВС таким решением является файл Excel(-), ведением которого занимается сам менеджер. Контроля за ведением файла нет. Сам файл имеет громоздкий вид, он сложен в понимании (особенно для нового сотрудника) и имеет все недостатки табличного файла.

 

4.6.   Прочие регулярные процессы, исполняемые менеджером

В ежедневной работе менеджера выделены следующие регулярные процессы:

- сбор информации по участию в конференции;

- работа со сверками;

- работа с дебиторской задолженностью.

В качестве вывода, отмечу что перечисленные процессы являются неотъемлемыми для отдела продаж, но и их исполнение никак нельзя назвать эффективным (-), т.к.:

- из обработки заказа исключен его анализ и коррекция менеджером, что в итоге ведет к сокращению матрицы клиента и объема продаж по нему;

- ручная отправка предложений клиентам по базе занимает значительное время работы менеджера и не обеспечивает 100% рассылку по АКБ и ПКБ, в то время как использование сервиса рассылки может позволить сделать это в течение нескольких минут;

- сама по себе рассылка предложений и напоминаний на данном рынке может не иметь последствий для развития продаж;

- звонки клиентам не фиксируется, их количество не регламентируется, цели звонков не следуют из истории общения с клиентом и задач, стоящих перед менеджером на текущий период и/или стоящие по итогу последнего звонка клиенту.

 

В отделе продаж отсутствует такие важные элементы, как:

• методика подготовки коммерческого предложения клиенту и технология его презентации, обсуждения, поиска аргументов, ответов на основные возражения;
• сегментация клиентской базы и технология работы с каждым сегментом (типом) клиентов;
• технология работы с потенциальным клиентом (воронка продаж);
• ценообразование по типам клиентов;
• набор маркетинговых инструментов.

 

5. Управление продажами

Отдел продаж состоит из 3-х менеджеров и руководителя, которым является КД (-).

КД, является ответственным помимо продаж еще и за склад, закупки, логистику и разработку дизайна продукции.

Планированием продаж занимается директор компании. План продаж выставляется помесячно на каждого менеджера и отдел продаж в целом. Величина плана продаж не учитывает сезонные факторы в полном объеме, а также историю продаж каждого менеджера. Фактически план продаж представляет собой равномерно распределенный объем по менеджерам и месяцам периода, достаточный для покрытия точки безубыточности (-).

Управление отделом продаж как система с планом, фактом, ежедневными, недельными, месячными задачами, разбором план/факта, инструментами KPI и мотивации, контроля ежедневной работы менеджеров отсутствует (-).

 

6. Маркетинг продаж

В настоящее время из маркетинговых инструментов применяется только:

- сезонные закладки;

- подарки клиентам при покупке определенного объема;

- скидка за предоплату;

- скидки клиентам, причем скидки предоставляются вне зависимости от типа клиента. Скидка предоставляется в т.ч. и как ответ на возражение «дорого».

 

7. Ценообразование

Система ценообразования, построенная от рыночной цены и позиционирования по отношению к конкурентам отсутствует.

Цена построена исходя из минимально допустимой базовой цены, покрывающей издержки производства плюс норма рентабельности и скидок клиентам от этой цены, предоставляемым без учета типа клиентов, что приводит к дисбалансу ценообразования по типам клиентов, снижая тем самым уровень доходности в этих типах, делая предложение АВС не интересным для клиентов по каналам продаж.

Компания находится в двух ограничениях, с одной стороны компания не имеет возможности для снижения цен, с другой стороны повышение цен рынком принимается с большим сопротивлением.

На некоторых рынках результат такой ситуации называют «убитая цена».

 

Краткие выводы по итогам аудита

• В компании присутствует ярко-выраженная сезонность, наихудшим периодом которой является 1 квартал, когда присутствует нехватка оборотных средств.
• В компании есть явная зависимость от крупных клиентов. Клиент ООО «Гамма» занимает 47,7% от объема продаж.
• В компании есть негативный тренд на снижение активной базы, а действия менеджеров сосредоточены всего на 40% клиентской базы.
• В компании не ведется (активная) работа по расширению присутствия в матрице клиента, вся работа менеджера направлена на получение заказа.
• В компании не ведется (активная) работа с потенциальными клиентами несмотря на снижение клиентской базы.
• Состав клиентской базы на 65% можно признать неудовлетворительным и в первую очередь по причине неэффективной организации работы отдела продаж.
• В компании отсутствует сегментирование клиентской базы, а клиентские базы менеджеров содержат разные типы клиентов, что существенно снижает качество работы с мелкими и сложными клиентами.
• В компании нет явного понимания того, как, кто и на основании чего принимает решения о вводе продукции в ассортимент клиента.
• Информация о клиентской базе разрознена и находится в файлах менеджеров, формат файлов и способ ведения определяется самим менеджером.
• Текущая работа менеджеров неэффективна, трудозатратна и направлена на получение заказа, не содержит задач по развитию, что соответствует лишь базовому уровню работы сотрудников отдела продаж и не соответствует реалиям времени.
• Материальная мотивация не является мотивационным инструментом управления продажами.
• В отделе продаж присутствует лишь базовый набор стандартных операций менеджера: обработка заказа, эл.сообщение, звонок клиенту с целью получения заказа.
• Управление продажами, как система с планом, фактом, KPI, мотивацией, применением инструментов управления на ежедневной основе отсутствует.
• Текущая система планирования не является инструментом поддержания и развития продаж.
• Маркетинг для развития продаж крайне ограничен и не учитывает потребности разных типов клиентов.
• Текущая система ценообразования не учитывает интересы разных типов клиентов, тем самым снижает привлекательность предложение компании для клиентов и порождает ценовой демпинг.
• Условия работы с клиентами не учитывают специфики каждого типа клиентов, а наличие одного предложения для всех, снижает его привлекательность.

 

 Модель организации системы продаж компании АВС

Настоящая модель организации работы отдела продаж призвана обеспечить однозначное понимание того, как должна быть организована система продаж в компании, которая способна существенно увеличить основные показатели работы отдела продаж, такие как:

- объем продаж;

- количество клиентов;

- маржинальность.

А также обеспечить конкурентное преимущество компании за счет создания управленческих инструментов повышения операционной эффективности в долгосрочной перспективе.

Эффект от реализации данной модели возможен только при системном ее внедрении, любые точечные настройки не приведут к результату, и более того, могут усугубить ее.

 

Факторы ограничения создания модели продаж

• Достижение указанных целей не должно быть осуществлено за счет предоставления дополнительных скидок клиентам.
•  Дополнительный ассортимент, включая новинки, не должен рассматриваться, как один из основных источников роста компании.
•  Необходимо учесть сезонный фактор.
•  Необходимо сократить зависимость от крупных клиентов.

 

Принцип определения модели продаж

В определении модели организации продаж необходимо отталкиваться от понимания конечного клиента компании, его профиля и того, как и на основании чего он принимает решение о сотрудничестве и/или развития отношений с компанией АВС.

Конечный клиент компании (неконечный покупатель) – это розничный оператор по продаже канцелярской и бумажно-беловой продукции, в т.ч. продающий через интернет-полку.

Клиентами компании могут быть и являются посредники, которые осуществляют продажу продукции АВС конечным клиентам.

Конечные клиенты и посредники, могут иметь разные каналы продаж конечным покупателям (интернет, В2В, тендер и т.д.). 

Конечный покупатель компании – это физическое или юридическое лицо, которое закупает продукцию для собственного потребления, причем продажа юридическому лицу классифицируется в большинстве случаев, как оптовая продажа.

Успех модели организации продаж будет зависеть:

• от того, насколько привлекательным (ассортимент + доход + условия работы) будет предложение компании;
• от того, насколько предложение будет дифференцировано по типам клиентов;
• от того на сколько грамотно менеджер компании сможет донести предложение компании до конечного клиента;
• от того на сколько эффективна будет организована работа сотрудников отдела продаж;
• и, конечно, от количества активных клиентов компании.

 

1. Клиенты и клиентская база

1.1.   Определение типов клиентов

Для компании АВС необходимо выделить следующие типы клиентов:

1.1.1.     Национальные компании, которые имеют свою филиальную сеть и покрывают всю РФ, предлагают большой ассортимент и работают во всех каналах продаж, могут иметь СТМ и продвигать их.

 

1.1.2.     Крупные региональные оптовики, так же, как и национальные компании могут иметь разные каналы продаж.

 

1.1.3.     Мелкие оптовики.

 

1.1.4.     Сетевая розница профильная.

 

1.1.5.     Магазины – традиционная розница.

 

1.1.6.     В2В (канцелярия для офиса).

 

1.1.7.     Независимые интернет-магазины.

 

1.1.8.     Прочие (сети непрофильные (food), посредники в сети непрофильные (Ашан, Х5 и т.д.), специальный и др.

Каждый тип клиентов имеет свои особенности, которые необходимо учитывать в работе, а именно:

• ценообразование;
• нормы доходности;
• способы рассмотрения и принятия решений о сотрудничестве;
• коммерческие условия (отсрочка, товарный кредит, логистика);
• маркетинговые условия, которые должны учитывать желания их клиентов и покупателей.

Именно понимание типов клиентов, их потребностей, приоритетов, проблем, способов принятия решений сможет обеспечить успех в поддержании и развитии продаж.

 

ВАЖНО: в период аудита менеджеры утверждали, что большинство клиентов – это оптовики, а первые итоги разнесения клиентов по типам не подтверждают этого.

Итоги на ____.19г.:

 

Вся база насчитывает 994 клиента, описание присвоено 195 клиентам или 19%, в т.ч.:

- 6 клиентов являются оптовиками в чистом виде;

- 79 клиентов розничных, из них 29 клиентов с доминированием оптового направления, а 50 клиентов с доминированием розничного направления;

- 25 клиентов имеют каналы продаж: В2В, тендерный и интернет.

Полученные данные говорят о том, что понятие оптовик и/или оптовые продажи требует уточнения и введения определений:

 

Оптовик – клиент, который занимается перепродажей продукции АВС конечным клиентам для дальнейшей реализации конечным покупателям.

 

Розничный магазин (сеть) – клиент, который закупает продукцию АВС для дальнейшей продажи ее своим конечным покупателям как в розницу, так и ОПТОМ, предоставляя скидку за увеличенный объем. ОПТОМ будет считаться и продажа юридическому лицу по безналу, некоторые клиенты такие продажи могут классифицировать как корпоративные.

 

В2В, интернет и тендер – это элементы омниканальности, которые могут активно развивать оптовые клиенты и розничные.

Важно отличать одного клиента от другого, т.к. у них должны быть разные условия работы (цена, отсрочка).

 

1.2.   Перспективы развития клиентов и стратегия компании

Каждый тип клиентов будет иметь свои перспективы развития, которые необходимо учитывать при формировании стратегии развития продаж и развития компании, а именно:

• клиенты национального уровня будут развиваться быстрее других и смогут оказывать существенное влияние на локальные (региональные) рынки через развитие своего присутствия (розница, филиалы) и через развитие своей клиентской базы (оптовое предложение) и через развитие омниканальности (интернет продажи, В2В, тендера). Данный тип клиентов имеет минимальную маржинальность;
• крупные оптовики, в чистом виде, могут быть, но их количество будет минимально на каждом из локальных рынков, а тренд их развития будет направлен на создание и развитие собственных сетей, развитие филиалов в соседних регионах и омниканальность. Стратегия компании должна быть направлена на усиление партнерства через поддержку развития продаж их конечным клиентам;
• мелкие оптовики, в чистом виде, если и есть (разнесение по типам клиентов однозначно их не выявило), то динамика их развития будет направлена на переход в розницу, развитие омниканальности или закрытие (уход с рынка) в ближайшей перспективе;
• сетевая профильная розница – должна быть приоритетом в развитии продаж и клиентской базы, т.к. опыт других рынков показывает, что наиболее успешной формой традиционной торговли является именно сетевая розница. Кроме того, вся розница будет стремиться к омниканальности;
• традиционная розница, в силу ограничения минимального заказа, будет представлять интерес только крупные отдельные магазины. Остальная розница может и должна покрываться региональными оптовиками.

 

 

Таким образом, можно определить наиболее предпочтительные типы клиентов:

1.2.1.     На первом месте должны быть розничные сетевые структуры, которые способны обеспечить приемлемый уровень доходности и объема продаж.

 

Преимущества:

• самый многочисленный по количеству клиентов тип (активных и потенциальных);
• самый маржинальный среди типов клиентов;
• менее чувствительный тип к изменению отпускных цен;
• имеет возможность создать наибольшую представленность ассортимента, а значит обеспечить большую узнаваемость и долю рынка;
• развитие омниканальности;
• имеет централизованный орган принятия решений;
• заинтересован в сохранении РРЦ, что обеспечивает приемлемый доход;
• заведение в матрицу обеспечивает стабильные и предсказуемые продажи.

 

Недостатки:

• имеет наибольшую конкуренцию среди производителей (все за них борются);
• чувствителен к изменению РРЦ и ценам в интернет- магазинах;
• требует профессионального подхода в запуске и развитии продаж со стороны компании;
• могут быть затратны на старте работы (входные бонусы и т.д.).

1.2.2.     На втором месте федеральные структуры, которые способны обеспечить прогнозируемый объем продаж и поддержание минимальной нормы прибыли.

 

Преимущества:

• большой объем продаж;
• возможность создания СТМ;
• предсказуемый объем продаж;
• большое покрытие территории РФ обеспечение узнаваемости продукции.

Недостатки:

• узкий ассортимент;
• низкая маржинальность;
• низкая цена в каналах продаж;
• ценовой демпинг.

 

1.2.3.     На третьем месте должны быть крупные оптовики, т.к. именно через них компания может обеспечить свое присутствие в традиционной рознице.

 

Преимущества:

• продажа большого объема;
• средний уровень маржинальности;
• обеспечение появления продукции компании в традиционной рознице;
• возможность фокусно влиять на развитие продаж через маркетинговые инструменты;
• наличие одного центра принятия решений.

 

Недостатки:

• отсутствие контроля продаж продукции клиентам оптовика;
• ценовой демпинг при наличии своей розницы и интернет-магазина;
• высокая конкуренция среди производителей в прайс-листе оптовика;
• непрозрачность в маркетинговых расходах.

 

1.2.4.     На четвертом месте должны быть универсальные интернет-магазины, но работа с ними должна предусматривать наличие возможности мониторинга и контроля цен и/или разведения ассортимента.

 

Преимущества:

• самый быстроразвивающийся канал продаж;
• безграничность полки;
• легкость заведения ассортимента.

 

Недостатки:

• ценовой демпинг.

 

1.3.   Развитие активных клиентов (АКБ)

Развитие АКБ должно быть основано на:

1.3.1.     Развитии навыков менеджеров и изменение их подходов в работе с клиентами.

 

1.3.2.     Активной работе по расширению присутствия в матрице клиента, через приобретение навыков сотрудниками, понимания типов клиентов, управление и мотивацию.

 

1.3.3.     Развитие навыков управления работой отдела продаж.

 

1.3.4.     Мотивации сотрудников на поддержание и развитие продаж и АКБ.

 

1.3.5.     Выделения ключевых клиентов из числа текущих активных розничных клиентов.

 

1.3.6.     Изменении в подходах работы с оптовыми клиентами, а именно:

- выделения оптовых клиентов, которые могут осуществлять развитие продаж на локальной территории и предоставление им партнерского статуса дистрибьютора или дилера;

- создания условий для развития продаж продукции через каналы продаж партнера.

 

1.3.7.     Вынесения федеральных компаний в отдельный блок управления, особенно если работа с ними подразумевает создание СТМ.

 

1.3.8.     Направление усилий менеджеров на поддержание продаж клиентам с количеством заказов менее трех в год, через инструменты KPI и мотивации.

 

1.3.9.     Направление усилий менеджеров на поддержание продаж клиентам с одним заказом, через инструменты KPI и мотивации.

 

1.3.10.  Проведения регулярных встреч с клиентами в зависимости от приоритетности клиентов.

 

1.3.11.  Направление усилий менеджеров на возврат потерянных клиентов, через инструменты KPI и мотивации.

 

1.3.12.  Автоматизации работы менеджеров, через использование сервисов массовой рассылки (например: СендПульс и др.), через создание инструментов сохранения информации и быстрого ее поиска, фиксации договоренностей с клиентами, планирования дел и автоматического уведомления (напоминания) о необходимости совершения тех или иных действий с клиентами посредством применения CRM системы (например: Битрикс24).

 

1.3.13.  Применения инструментов маркетинга для развития и поддержания клиентов.

 

1.3.14.  Создания и поддержания ценовой модели, обеспечивающей привлекательность сотрудничества с компанией.

 

1.4.   Развитие потенциальных клиентов (ПКБ)

Приоритетное развитие ПКБ должно быть основано на систематической (постоянной) работе по активации потенциальных клиентов, в т.ч.:

1.4.1.     Развитие навыков менеджеров направленных на привлечение новых клиентов.

1.4.2.     Применения инструментов управления и мотивации.

 

1.4.3.     Определения общего списка потенциальных клиентов с указанием их типов.

 

1.4.4.     Определения приоритетов в развитии потенциальных клиентов.

 

1.4.5.     Применения инструментов маркетинга.

 

1.4.6.     Автоматизации работы менеджеров, через обеспечение последовательности в этапах по поиску и активации потенциальных клиентов, сохранения информации о пройденных стадиях и достигнутых договоренностях, сохранении и обновлении информации о ПКБ по средством применения CRM системы (например: Битрикс24).

 

 

1.5.   Информация о клиентской базе

Вся информация о КБ должна быть сосредоточена в одном месте для ее хранения, обновления и сбора аналитической информации.

Единственным вариантом способным решать комплекс задач, связанных со сбором, хранением, анализом, управлением – является CRM система.

 

Для создания условий эффективной работы с АКБ необходимо:

• определить основные типы клиентов, определить основные понятия (розница, опт), определить стратегические приоритеты в развитии клиентов в соответствии с их типами;
• разработать регламент работы с каждым типом клиентов и отразить его в функционале и должностной инструкции сотрудников;
• создать набор KPI показателей;
• разработать систему мотивации сотрудников;
• распределить клиентскую базу по сотрудникам;
• разработать скрипты разговоров сотрудников с клиентами;
• провести обучение сотрудников;
• подобрать инструменты управления и контроля отделом продаж для достижения процессных и результатных показателей;
• подобрать инструменты маркетинговых активностей;
• применения современных ИТ инструментов.

 

2. Торговый персонал

Для успешной работы и развития отдела продаж необходимо:

1. Освоить ключевые знания и навыки в областях:

• принципы и особенности работы каждого из типов клиентов;
• подготовки коммерческих предложений клиентам;
• презентации предложений клиентам по развитию продаж и новым клиентам;
• работа с возражениями;
• основы категорийного менеджмента;
• основы ценообразования;
• основы мерчандайзинга;
• инструменты операционного маркетинга.

2. Обеспечить необходимое количество сотрудников для поддержания и развития продаж с поддержанием обоснованной нормы загрузки и созданием эффективных инструментов управления и контроля за деятельностью сотрудников (CRM).

3. Выделить функцию управления отделом продаж в отдельную штатную единицу с совмещением работы по управлению отделом продаж и самостоятельной работой с ключевыми клиентами и/или работой по привлечению новых клиентов.

4. Обеспечить проведения регулярного обучения сотрудников руководителем продаж (наставничество) и помощь в работе с клиентами.

5. Создания регламентов работы по типам клиентов, активным и потенциальным клиентам.

6. Определения функционала менеджеров по продажам с закреплением основных их положений в должностных инструкциях.

 

Организационная структура коммерческого отдела

Организационная структура отдела продаж должна развиваться совместно с развитием клиентской базы и развитием отношений с клиентами, а именно:

• при развитии маркетинговых инструментов (создание, виды по типам клиентов, виды по поводам и целям проведения и т.д.) и частоты их проведения понадобится отдельная функция для их разработки, контроля проведения, анализа и контроля бюджета;
• для удержания и развития отношений с ключевыми клиентами, а также исключения потери и создания условия некачественной работы с более мелкими клиентами, целесообразно выделение отдельной штатной единицы менеджера по работе с ключевыми клиентами;
• для быстрого наращивания активной базы целесообразным является выделение отдельной единицы – Хантер.

Первостепенным является выделение функции управления продажами с совмещением работы с ключевыми клиентами или с совмещением работы по развитию клиентской базы.

Перераспределение клиентов удобно делать в настоящий момент (декабрь 19 – февраль 20), т.к. принятый новый сотрудник на должность помощника менеджера, который в перспективе должен будет заменить текущего менеджера, может принять активных и не очень сложных клиентов от оставшихся менеджеров, а те, в свою очередь, смогут сосредоточиться на поиске новых. К моменту ухода сотрудника в ДО клиентская база должна будет увеличиться за счет активной работы текущих менеджеров, что даст основу принять дополнительного сотрудника и продолжить развитие.

Необходимо отметить наличие потенциального кандидата на должность РОПа, но стать им он может только при приобретении необходимых навыков управления продажами и управлением развитием клиентов, которых у него нет. Сделать это можно только под управлением наставника-практика, никакой теоретический курс этого не сделает.

 

2.1.   Функционал основных сотрудников коммерческого отдела

Функционал каждого сотрудника коммерческого подразделения должен обеспечить однозначное понимание каждого того, что и как он должен делать в своей ежедневной работе. Так же и компания, вправе ожидать от каждого сотрудника исполнения им своих функций, и если сотрудники их исполняют с должным качеством и мотивацией компания развивается, если нет, то и развития никакого нет.

Для обеспечения поступательного развития, а значит, должного исполнения функционала, компания должна обеспечить:

• их фиксацию на бумаге и своевременное обновление;
• их закрепление в должностной инструкции;
• регулярное обучение и поддержание актуальных навыков и знаний сотрудника, необходимых для исполнения ими своих обязанностей;
• обеспечение контроля исполнения и предоставление обратной связи сотрудникам;
• иметь отражение в системе KPI и мотивации.

 

2.1.1. Основной функционал менеджера по продажам

• анализ представленности продукции компании в матрице и на полке клиента, поиск артикулов для ее расширения и формирование предложения клиенту;
• проведение переговоров с клиентами по поводу расширения матрицы, начала работы, готовности сделать заказ;
• сбора информации о потенциальной клиентской базе в регионе/территории ответственности и обновление ее в информационной системе;
• сбор информации об активности конкурентов и условиях их работы;
• сбора и обновления информации об активных клиентах, ЛПРах, их контактах и прочей информации важной для развития продаж и обновление ее в CRM системе;
• регулярной коммуникации с клиентами и отражения итогов встречи/разговора и планирования следующих шагов в работе с клиентами и фиксацией в CRMсистеме;
• планирования и проведения промо-мероприятий с клиентами;
• получение, обработка и анализ заказов клиентов;
• выставление счетов, заключение договоров (дополнительных соглашений), проведение сверок с клиентами;
• взаимодействие с оператором, логистом, складом, бухгалтерией в процессе обработки заказов клиентов;
• осуществление претензионной работы с клиентами;
• самостоятельное обучение навыкам работы с клиентами, навыкам работы с офисными программами и т.д.

 

2.1.2.    Функционал руководителя отдела продаж

Основной функционал РОПа:

• участие в планировании продаж;
• анализ показателей работы отдела продаж;
• участие в разработке KPI показателей;
• участие в разработке мотивации для сотрудников;
• участие в разработке регламентов и процедур работы отдела продаж и сотрудников отдела продаж;
• доведение планов, KPI и мотивации до сотрудников;
• ежедневный контроль процесса исполнения задач сотрудниками;
• проведение ежедневных, еженедельных и ежемесячных собраний с сотрудниками отдела продаж;
• контроль работы сотрудников с использованием CRM(работа со сделками, наличие комментариев, дел и задач);
• осуществлять настройку CRM при необходимости;
• контроль работы сотрудников с ключевыми клиентами, с нулевыми и новыми клиентами, помощь им;
• личное взаимодействие с ключевыми клиентами;
• разработка ключевых потенциальных клиентов;
• наем сотрудников, обучение и развитие;
• подготовка промо-программ и программ лояльности для клиентов совместно с маркетологом и КД;
• согласование маркетинговых и коммерческих вопросов для клиентов;
• администрирование работы сотрудников отдела продаж;
• создание и коррекция технологий работы, методов работы, стандартов работы отдела продаж и контроль их исполнения;
• сбор базы потенциальных клиентов;
• участие в разработке ценовой политики компании;
• участие в разработке маркетинговой и коммерческой политик компании.

 

2.1.3.    Функционал коммерческого директора
Основной функционал коммерческого директора:

• участие в планировании продаж;
• анализ показателей работы отдела продаж;
• разработка KPI показателей;
• разработка мотивации для сотрудников;
• разработка регламентов и процедур работы отдела продаж и сотрудников отдела продаж;
• ежедневный контроль процесса исполнения задач сотрудников;
• проведение ежедневных, еженедельных и ежемесячных собраний с сотрудниками отдела продаж;
• контроль работы сотрудников с использованием CRM(работа со сделками, наличие комментариев и задач);
• контроль работы сотрудников с ключевыми клиентами, с нулевыми и новыми клиентами, помощь им;
• личное взаимодействие с ключевыми клиентами;
• разработка ключевых потенциальных клиентов;
• наем сотрудников, обучение и развитие;
• подготовка промо-программ и программ лояльности для клиентов совместно с маркетологом и РОПом;
• согласование маркетинговых и коммерческих вопросов для клиентов;
• администрирование работы сотрудников отдела продаж;
• создание и коррекция технологий работы, методов работы, стандартов работы отдела продаж и контроль их исполнения;
• разработка ценовой политики компании;
• разработка маркетинговой и коммерческой политик компании.

 

2.1.4.    Функционал менеджера по развитию клиентской базы (Хантер)

Основной функционал Хантера:

• сбор информации о потенциальной клиентской базе в регионе/территории ответственности и обновление ее в информационной системе;
• анализ матрицы клиента, поиск артикулов для ее расширения и формирование предложения клиенту;
• проведение переговоров с клиентами по поводу расширения матрицы, начала работы, готовности сделать заказ;
• регулярной коммуникации с клиентами и отражения итогов встречи/разговора и планирования следующих шагов в работе с клиентами и фиксацией в CRM системе;
• планирования и проведения промо-мероприятий с клиентами;
• получение, обработка и анализ заказов клиентов;
• выставление счетов, заключение договоров (дополнительных соглашений), проведение сверок с клиентами;
• взаимодействие с оператором, логистом, складом, бухгалтерией в процессе обработки заказов клиентов;
• самостоятельное обучение навыкам работы с клиентами, навыкам работы с офисными программами и т.д.

 

2.1.5.    Функционал маркетолога

Основные функции маркетолога:

• разработка промо-программ и программ лояльности по типам клиентов и/или клиентам;
• контроль запуска и проведения промо-программ;
• подготовка электронный писем и регулярная их отправка клиентам (e-mailмаркетинг);
• контроль проведения промо-мероприятий;
• контроль бюджета;
• участие в переговорах с клиентами и подготовка маркетинговых предложений и долгосрочных промо-программ;
• анализ и изучения рынка, поведения клиентов и конкурентов;
• участие в разработке дизайнов продукции и поиск идей для создания новинок;
• подготовка и участие в ежегодной выставке;
• участие в разработке ценовой модели компании;
• регулярный мониторинг и контроль цен (в т.ч. с использованием сервисов в интернет, например: Парсер Яндекс Маркет);
• поддержание сайта и СС;
• подготовка контента для интернет-магазинов.

 

2.2.      Адаптация и обучение

Т.к. компании необходимо провести существенные изменения в работе текущих специалистов, необходимо предусмотреть элементы адаптации и обучения сотрудников с целью сохранения текущих специалистов и создания для них наиболее комфортных условий переходного периода, а так же обеспечить выполнение плана изменений и проведение их в максимально короткие сроки, для чего необходимо:

• Провести обучающее мероприятие, на котором подробно рассказать о тенденциях рыка, действиях конкурентов, экономической ситуации, положении дел в компании. Результатом должно стать осознание сотрудниками необходимости проводимых изменений.
• Ознакомить сотрудников с их функционалом и должностными инструкциями с подробным разъяснением предстоящих обязанностей.
• Создать регламенты работы, как методические рекомендации, так и жесткие стандарты работы сотрудников.
• Определить переходный период (1-2 месяца), в течение которого сотрудники смогут освоить новый для них функционал без существенных потерь в заработной плате.
• Обеспечить обучающую поддержку в течение переходного периода (вводное обучение, обучение на рабочем месте, сопровождение).
• Открыть вакансии на работных сайтах для привлечения специалистов и замены убывающих.

 

2.2.1. Обучение сотрудников

Для развития продаж необходимо иметь знания и навыки:

• знания типов клиентов, устройства их бизнеса, способов принятия решений и основные приоритеты в развитии;
• навыки оценки потенциала развития клиента (по типам клиентов);
• навыки формирования коммерческого предложения;
• навыки проведения презентаций КП, умение демонстрировать выгоды и преимущества предложения компании;
• навыки обработки возражений.

Для управления продажами необходимо иметь знания и навыки:

• обучения сотрудников;
• поиска персонала;
• мотивация персонала;
• инструменты оперативного контроля;
• проведение регулярных совещаний с сотрудниками;
• создание системы визуализации результатов;
• создания системы KPI;
• применения CRM системы;
• использование в работе цикла Деминга;
• элементов операционного маркетинга.

Особое значение имеет приобретение практических навыков РОПом, которые он мог бы применять в работе с торговым персоналом и клиентами.

Для успешной реализации блока Торговый персонал необходимо:

- провести обучение сотрудников, в особенности РОПа. Причем обучение должно содержать элементы отработки практических навыков по всем блокам вопросов, т.к. обычные знания, полученные из книг и тренингов не смогут работать без практической отработки с наставником. Решением вопроса практических навыков является наем опытного сотрудника в качестве РОПа или КД;

- описать функционал каждой штатной единицы;

- на основании функционала разработать должностные инструкции;

- на основании функционала разработать систему процессных и результатных KPI показателей;

- разработать систему материальной мотивации

 

3. Мотивация сотрудников отдела продаж

 

Мотивация сотрудников отдела продаж должна быть на уровне рыночных показателей стоимости аналогичных должностей, что обеспечит возможность поиска и ротации текущих сотрудников с одной стороны и увеличение мотивации для текущих сотрудников при изменении выполняемого функционала с другой.

 

Уровень мотивации должен соответствовать % от объема продаж и аккумулироваться в виде бюджета на фонд оплаты труда, который при его экономии может расходоваться на дополнительную мотивацию сотрудников.

Кроме того, аккумулирование бюджета на ФОТ позволит компании планировать потребность в денежных средствах и организовывать мотивацию сотрудников таким образом, чтобы это позволяло проходить безболезненно 1 квартал, как период с наименьшим поступлением выручки.

Учитывая сложности с финансированием первого квартала, система мотивации должна отражать данную специфику, при которой показатели KPI выставляются на период первого квартала из расчета на 3 месяца, а последующие периоды ежемесячно.

Система мотивации для отдела продаж должна отвечать потребностям развития бизнеса компании путем ориентации персонала на достижение целевых показателей KPI и получение материального вознаграждения за их достижение.

 

Мотивационная модель должна предусматривать:

Постоянную часть заработной платы, которая, в свою очередь, должна состоять из фиксированного оклада, размер которого будет зависеть от должности сотрудника и мягкого оклада, выплата которого должна зависеть от качественного выполнения сотрудником своих должностных обязанностей.

Для менеджера по продажам – это: норматив по результативным звонкам клиентам и качеству ведения CRM или возможен вариант привязки постоянной части заработной платы к активной клиентской базе (среднему количеству активных клиентов).

 

Переменная часть должна отражать достижение сотрудниками конкретных показателей, причем тех, на которые сотрудники могут оказывать непосредственное влияние исполняя свои должностные обязанности.

 

Количество переменных составляющих должно быть в размере трех-пяти, причем один-два из показателей должен быть постоянный во времени – объем продаж (ключевой показатель), остальные могут меняться в зависимости от приоритетов того или иного периода.

 

 

3.1.      Схема мотивации для отдела продаж АВС

  

Условия начисления и выплаты переменной части:

1. Показатели KPI имеют значения План и Факт для каждого отчетного периода. Значения выставляются на основании аналитических данных компании о продажах, сезонных трендов и приоритетов развития.

 

2. Выполнение KPI оценивается через сопоставление План и Факт и определение % его выполнения.

 

3. Начисление и выплата бонуса осуществляется при достижении выполнения от 80%. Так за каждый % выполнения плана производится начисление 5% бонуса.

 

4. Компания может установить минимальную сумму бонуса за достижение минимального значения его выполнения (например: за выполнение на 80% бонус составит 2000р.), а также компания может установить дополнительный бонус за перевыполнение плана.

 

5. Система KPI предусматривает установление фиксированных сумм за их выполнение, но объем продаж может оцениваться и через % от возврата денежных средств, при этом пороговое значение в виде плана и факта в 80% должно оставаться.

 

Таким образом, план менеджеру и отделу на очередной период должен выставляться в виде плана продаж, но начисление премии должно осуществляться от суммы возврата денежных средств.

 

ВАЖНО: в случае начисления премии в виде процента необходимо определить % по каждому менеджеру, который будет справедливо отражать результаты работы менеджера, будет понятен алгоритм его расчета и при этом у каждого менеджера будет возможность влиять на его величину.

 

 

В данной модели сделан расчет %, который отражает основные приоритеты в работе компании, а именно:

• увеличение объема продаж;
• рост числа активной базы (в число активных клиентов должны входить клиенты, которые прокупаются в течение установленного периода времени);
• увеличение качества клиентской базы, т.е. увеличения частоты прокупаемости клиентов;
• поиск и активация новых клиентов.

Размер процента должен пересматриваться для сотрудника каждые 6 месяцев, что должно мотивировать последнего на качественную работу, т.к. он может меняться в обе стороны.

Расчетная величина процента и возможность его увеличения будет хорошим стимулом для новых сотрудников, т.к. при положительных результатах работы он самостоятельно сможет увеличивать свое вознаграждение два раза в год.

При переходе на новую мотивацию необходимо предусмотреть период, в течение которого у сотрудника будет возможность «подтянуть» результаты, т.к. изменение условий в худшую сторону будут его демотивировать.

 

Схема: Функционал_KPI_мотивация приведена в

Приложении №…..

 

Для реализации модели мотивации необходимо:

 

Разработать и утвердить систему мотивации сотрудников компании.

 

4. Регламенты работы в отделе продаж

Для эффективной работы отдела продаж необходимо разработать и документально оформить следующие регламенты, которые позволят определить основные принципы работы сотрудников отдела продаж, станут ответами на вопросы менеджеров и руководителей о том, как и что делать:

• Разработать и утвердить типологию клиентов и перечень вопросов для отнесения клиента к тому или иному типу. Перечень вопросов должен быть «зашит» в шаблон работы с потенциальным клиентом и карточку клиента. Менеджер должен владеть перечнем вопросов и задавать их при активации клиента или при сборе недостающей информации о клиенте.
• Разработать и утвердить регламент работы с каждым типом клиентов, что должно включать в себя перечень возможных уровней принятия решения в каждом типе клиентов, указание возможных ЛПРов, перечня вопросов задаваемых им, вариантов ответов и возражений, а так же перечень направлений возможного развития продаж в том или ином типе клиентов с примерами. 
• Ввести определение ключевого клиента и требований работы с ним. В частности, зная тип клиента, его описание и понимая возможности для его развития, менеджер должен вести встречный диалог с клиентом о расширении поставляемого ассортимента и поиска возможностей для увеличения объема продаж. Менеджер должен планировать работу с данным типом клиентов, а перед началом работы с клиентом уточнять информацию о нем и о возможностях, которые есть в компании для развития продаж клиента.
• Ввести регламент работы с АКБ, где обязательным является ежемесячная коммуникация.
• Ввести регламент работы с новыми клиентами. Из регламента должно следовать, что менеджер должен собрать первичную информацию о клиенте, определить его тип и применить шаблон его активации и развития соответствующий его типу. Регламент должен установить срок, в течение которого менеджер должен связаться с клиентом, выставить ему КП, согласовать условия и прекратить работу спустя установленный промежуток времени с необходимым набором комментариев.
• Ввести регламент работы с потенциальными клиентами, который определит портрет потенциального клиента, уровни принятия решений и перечень ЛПРов, с указанием вопросов, вариантов ответов, вариантов КП, вариантов маркетинговых возможностей. Данный регламент должен быть «зашит» в CRM в виде сделки по заключению договора, стадии прохождения которых должны быть нормированы по целям, времени и результатам, с условием фиксации комментариев по прохождению каждого этапа сделки.
• Ввести регламент работы сотрудников с CRM системой и 1С.
• Ввести регламент планирования продаж, сроков выставления планов и других KPI показателей сотрудников, подведения итогов, проведения собраний и перечнем обязательных вопросов для подготовки и ведения собрания.
• Ввести регламент сбора аналитической информации и предоставления ее заинтересованным сторонам.
• Ввести регламент замены и подмены сотрудников, а также распределения нагрузки между сотрудниками.
• Ввести регламент претензионной работы с клиентами.
• Ввести регламент согласования и заключения договора.
• Разработать коммерческую политику.
• Разработать маркетинговую политику.
• Ввести регламент оценки деятельности сотрудников.

Для реализации данного блока модели необходимо:

• - Разработать и утвердить соответствующие регламенты.
• - Провести первичное и последующее обучение сотрудников.
• - Провести оценку знаний сотрудниками регламентов.
• - Провести оценку исполнения и применения на практике сотрудниками регламентов компании.

 

5. Управление продажами

Управление продажами компании АВС должно быть основано на регулярном применении основных инструментов:

• планирование;
• процесс исполнения;
• контроль и оценка результата;
• анализ отклонений;
• планирование с учетом полученного опыта предыдущего исполнения.

5.1.      Планирование

Планирование продаж, как одного из главных элементов управления, должно быть основано на статистике продаж предыдущих периодов, сезонных трендов и планов развития компании и ассортимента.

План продаж по клиенту ООО «Гамма» должен быть вынесен за рамки планирования по менеджерам и отделу продаж в целом, т.к. данный клиент имеет особые условия работы, ведется КД и не подвержен прямому влиянию конкретного менеджера на результаты работы.

Выделение данного клиента за рамки отдела продаж, позволит исключить фактор случайного влияние клиента на выполнение или не выполнение плана продаж, а значит повысит ответственность менеджера за результаты своей работы.

 

В таблице приведена модель планирования продаж (на 3 месяца) основанная на планировании продаж с учетом деления товара на сезонные группы и регулярный ассортимент. Данные группы планируются отдельно, а менеджер получает итоговый вариант в виде суммы планов по сезонным группам и регулярному ассортименту.

Расчеты предоставляются в отдельном файле (Приложение № ____).

 

В файле сделано два расчета прогноза продаж на 2020 год: оптимистический и пессимистический.

Отличия в прогнозах заключаются в прогнозах по клиенту ООО «Гамма», так если исходить из сезонных трендов, то прирост по нему составит 37%. Данный подход в планировании по клиенту имеет большую погрешность, поэтому необходимо исходить из матрицы клиента, планирования ввода и вывода ассортимента, маркетинговых активностей и др.факторов, что несложно сделать при наличии информации о клиенте.

По этой причине в пессимистический прогноз заложен объем продаж аналогичный объему 2019 года.

Планирование должно касаться не только объема продаж, но и таких важных показателей как:

• количество активных клиентов по типам клиентов;
• количество новых клиентов;
• маркетинговые активности;
• планирование развития конкретных клиентов;
• планирование по номенклатуре.

Планирование является одним из самых действенных инструментов управления в продажах.

Планирование в производственной компании особенно важно, т.к. это связано с планированием производства.

План продаж подлежит детализации по номенклатуре, а план продаж по ключевым клиентам должен так же осуществляться по номенклатуре.

Ниже в таблице приведен расчет плана по менеджерам на октябрь, ноябрь и декабрь 2019г.

 

5.2.      Модель управления продажами для компании АВС должна состоять из:

 

5.2.2.     Утверждения организационной структуры ОП, функциональных и должностных обязанностей сотрудников.

 

5.2.3.     Создания аналитического блока, на основании которого на регулярной основе будут выставляться плановые значения основных показателей работы сотрудников отдела продаж с детализацией по показателям KPI, а также получением промежуточных и финальных результатов работы за отчетный период.

 

5.2.4.     Создания возможности планирования на несколько периодов вперед (до 1 года) и получения аналитических данных в разрезе клиентов, типов клиентов, менеджеров и т.д.

 

5.2.5.     Принятия регламентов, как инструментария, дающего сотруднику ответы на вопросы, что делать и как делать и введет единый понятийный аппарат в отделе продаж.

 

5.2.6.     Проведения вводного обучения сотрудников по функционалу, задачам, мотивации и последующей серии обучений по фокусным вопросам работы отдела продаж.

 

5.2.7.     Введения в штат РОПа, его адаптации и обучения.

 

5.2.8.     Регулярного применения РОПом инструментария по управлению продажами, которые должны включать в себя:

 

• регулярное обучение сотрудников, путем сопровождения и наставничества в их регулярной работе;
• контроля исполнения регламентов сотрудниками по работе с клиентами, контроля разговоров сотрудников и соотнесение их с принятыми скриптами и предоставлением им обратной связи;
• оперативного контроля за работой сотрудников ОП по основным показателям работы отдела продаж;
• проведения регулярных собраний с сотрудниками отдела продаж и разбором в формате план/факт/отклонение;
• выставления KPI показателей на очередной период времени, подведение итогов;
• применения инструментов материальной мотивации;
• организации мотивационных мероприятий в отделе продаж;
• использование цикла Деминга;
• помощь менеджерам в работе со сложными клиентами.

 

5.2.9.     Настройки и до настройки CRM системы.

 

Для реализации данного блока модели необходимо:

• Утверждение ОС компании.
• Обучение и адаптация РОПа.
• Создание аналитической базы для управления основными показателями работы.

 

6. Маркетинг

6.1.      Коммерческие условия работы с клиентами

На начальном этапе главным маркетинговым инструментом могут и должны стать:

• обновленные навыки работы менеджеров в части определения потребностей клиентов, презентации решения их проблем и работы с возражениями;
• коррекция условий работы по типам клиентов;
• гарантия нормы доходности по типам клиентов и обоснование ценовой политики компании.

 

6.2.      Маркетинговые активности

Для поддержания продаж и клиентской базы необходимо:

• иметь фокусные предложения для клиентов из целевых групп: приоритетные типы клиентов, новые клиенты, клиенты с тремя и менее покупками, по ассортименту, по объему.
• фокусные предложения должны разрабатываться на очередной месяц;
• иметь набор программ лояльности для различных групп клиентов и на разный ассортимент, на разных участников (ЛПР или компания) и с разными сроками.

 

Варианты программ лояльности для клиентов:

• предоставление дополнительной скидки при заказе определенного объема или ассортимента;
• предоставление накопительного квартального/годового бонуса для клиентов при достижении целевых показателей;
• проведение онлайн-конференций для активных и потенциальных клиентов;
• предоставление бонусной продукции (например: при заказе Nтовара, клиент получает Nтовара и т.д. бесплатно);
• программы лояльности для закупщиков (накопительные баллы за объемы заказов);
• предоставление дополнительной скидки за дополнительные обязательства по объему и частоте заказов на длительный период;
• скидочная программа для нового клиента на первую и вторую закупки;
• партнерская программа для отдельных оптовых клиентов, предоставление статусов: дилер и дистрибьютор, которые будут представлять интересы компании в регионе;
• программы поддержки клиентов оптовиков с паритетным участием;
• программы развития продаж оптовиков с паритетным участием;
• программы участия в дисконтных скидках клиентов с паритетным участием;
• участие в каталогах и акциях клиентов с паритетным участием.

 

Для реализации данного блока необходимо:

• разработать коммерческие и маркетинговые условия работы с клиентами в соответствии с их типами;
• разработать набор маркетинговых инструментов для отдела продаж;
• провести ценовой мониторинг;
• обучить сотрудников ОП «продавать» клиентам акции и промо-предложения.

 

7. Ценообразование

Задачей ценообразование является максимизация прибыли компании, через определение взвешенной цены покупки конечным потребителем, созданием условий поддержания заданного уровня цен и обеспечения нормы доходности по каналам движения товара. 

Инструмент ценообразования является одним из не многих способных существенно влиять на прибыль компании без снижения отпускных цен и увеличения объема продаж. Данный инструмент особенно актуален для компаний, маржинальность которых находится на предельно низкий показателях.

Для обеспечения дистрибьюторской привлекательности товара компании АВС необходимо, но недостаточно, грамотно сформировать ценовую политику для различных типов контрагентов таким образом, чтобы каждый из них имел желаемую и достаточную доходность – как главный фактор деятельности коммерческой организации, а возможность перетока товаров из одного канала продаж (сегмента клиентов) в другой был бы максимально исключен.

Доходность продукта – это объем продаж, умноженный на наценку контрагента, где главным стратегическим инструментом развития продаж становится именно наценка контрагента.

Причем, наценка, которую делает контрагент должна обеспечить конкурентное позиционирование товара по отношению к аналогичным предложениям конкурентов при сопоставимом уровне потребительских свойств и узнаваемости бренда.

Конечная цена реализации – рекомендуемая розничная цена (РРЦ) должна быть точкой отсчета с одной стороны, а себестоимость произведенного (закупленного) товара с другой при создании модели ценообразования.

 

Шаги создания модели ценообразования

1. Необходимо определить типы клиентов, которые будут участвовать в реализации продукции, к таким типам необходимо отнести:

• национальные компании, которые имеют свои каналы продаж (опт, сетевая розница (в т.ч. своя), традиционная розница, В2В, интернет);
• крупные региональные оптовики, которые имеют свои каналы продаж (опт, сетевая розница (в т.ч. своя), традиционная розница, В2В, интернет);
• оптовики, которые имеют свои каналы продаж (традиционная розница (в т.ч. своя), В2В, интернет);
• сетевая розница;
• традиционная розница;
• федеральные ИМ.

 

2. Необходимо определить нормы наценок в каждом типе клиентов и нормы доходности, как возможную сумму наценки и бонуса.

 

3. Необходимо определить РРЦ для каждого товара (товарной группы), ценовое позиционирование на полке, определить товары конкурентов, которые будут находиться справа и слева ценовой шкалы.

 

4. Необходимо определить базовую цену, как отправную точку в расчете ценовой модели по типам клиентов.

 

5. Ценовую модель необходимо выстраивать по товарным категориям, выделяя новинки и эксклюзивные товары.

 

6. Необходимо предусмотреть скидочный буфер от оптового прайс-листа, т.к. каждый клиент имея оптовый прайс рассчитывает на получение скидки (если проще, то необходим завышенный прайс-лист).

 

7. Необходимо создать трейд-маркетинговый буфер, для накопления ТМ бюджета и расходование его на усиление продаж по типам клиентов в виде различных маркетинговых мероприятий и бонусирования.

 

8. Необходимо отработать навыки преодоления возражений клиентов по поводу цены с приведением набора аргументов для обоснования РРЦ, демонстрации возможностей заработка, соответствующего данному типу клиентов (в идеале, совокупная доходность должна быть выше чем у конкурентов и выше среднего значения по типу клиентов) и предоставлением среза цен РРЦ в подтверждение своих аргументов.

 

9. Необходимо организовать контроль за ценой РРЦ, через автоматический мониторинг цен в интернет и принимать меры для соблюдения цен РРЦ.

 

1. Необходимо крайне осторожно предоставлять цены для федеральных интернет-магазинов, и типов клиентов, где ИМ является единственным и/или основным каналом продаж, т.к. сегодня главным конкурентным преимуществом ИМ является цена, вплоть до полного отказа в работе с данным типом клиентов или созданием отдельного ассортимента.

 

Заключение

В заключении хочу акцентировать внимание на следующих аспектах:

1. Успешность изменений и гарантированность получения результата будет зависеть от полноты внедрения изменений, т.е. изменения будут эффективны только в комплексе, в построении системы, что обеспечит ее прозрачность, управляемость и результативность.

 

2. Настройка внутренних процессов компании, и построение системы продаж, в частности, является лишь частью успеха компании. Вторым слагаемым успеха будет являться предложение, которое компания несет рынку и если оно не соответствует запросу клиента, то никакая система продаж не будет успешна.

 

3. Проводимые изменения не могут быть статичны, это значит, что настроенная система должна подвергаться критическому анализу ежегодно и должны вноситься соответствующие коррективы.

  

Приложение

 

 

План-график проведения изменений работы ОП
Задача: определить основные инициативы настройки работы отдела продаж способные обеспечить прирост объема продаж на 20% с января 2020г. Срок: Основные изменения и настройки должны быть проведены до начала сезона, т.е. до 01.04.2020г.
Период 1: Декабрь
1. Собрать информацию о клиентах: - информация о типах - информация о контактах клиентов	2. Создать файл с аналитической базой: - по типам клиентов - с выделением КК - по объему - по количеству - по номенклатуре - по категориям товаров
1.1. Описать основные процессы: - воронка продаж АКБ (получение и обработка заказа) - воронка продаж ПКБ - развитие клиента (как часть воронки продаж АКБ и ПКБ)	2.1. Рассчитать план продаж на 1 квартал и 2020 год (+20%), коротко описать методику планирования - презентовать в ОП
1.2. Выполнить основные настройки в Битрикс24: - структура, сотрудники - воронка продаж АКБ - воронка продаж ПКБ - электронная почта - запись звонков МПП	2.2. Создать базу ПК: - определить приоритеты в работе с ПК.
1.3. Загрузить клиентскую базу в Битрикс24 - подготовка файла - загрузка файла - проверка ошибок	2.3. Утвердить ОС на 1 квартал и 2020 год. Задача: - обеспечить приток новых клиентов до 01.04.20г. - выделить ООО «Гамма» - выделить РОПа
1.4. Написать инструкцию для пользователей Битрикс24	2.4. Распределить КБ по менеджерам, разгружая МПП2 и МПП1 для работы с новыми клиентами.
1.5. Провести базовое обучение сотрудников работе с Битрикс24 1.5.1. Провести дополнительное индивидуальное обучение сотрудников в процессе работы (30 мин. на сотрудника * 1 раз в январе 2020года)	2.5. Описать функционал МПП и РОПа, создать ДИ. - утвердить - провести презентацию в ОП
1.6. Подключить и настроить сервис массовой рассылки	2.6. Разработать и утвердить: - систему KPI на 1 кв. и до конца 2020 года - мотивацию на 1 кв. и до конца 2020 года - провести презент-ю в ОП
1.7. Разработка регламентов ОП: - регламент работы с CRM системой	2.7. Провести обучение РОПа и КД на предмет управления ОП

 

Период 2: Январь
3. Описать типы клиентов - потребности - условия - маркетинг - принятия решений	4. Обучение сотрудников: 4.1. Инструменты и методы развития продаж: - определение потребностей по типам клиентов - подготовка КП - отправка до ЛПРа - презентация - обсуждение КП - достижение договоренности   Инструменты: скрипты, возражения и т.д.
3.1. Создать набор вариантов инструментов маркетинга по разным направлениям, кратко их описать: механика работы, способы контроля, способы презентации их клиентам. - большая идея - программы лояльности - партнерские программы - индивидуальная мотивация	4.2. Основы мерчандайзинга 4.3. Категорийный менеджмент 4.4. Основы ценообразования - умение работать с ценой - понятие РРЦ - наценка, доход, маржа, доход с квадрата и т.д.
	4.5. Отработка практических навыков управления ОП (коучинг РОПа) - постановка задач и контроль результатов - работа с Битрикс24 - передача ОС сотрудникам по делам и звонкам - разработка скриптов разговоров - разработка маркетинговых предложений клиентам - общение со сложными клиентами - общение с ключевыми клиентами - работа с РОПм по навыкам наставничества и обучения сотрудников ОП
3.2. Разработка регламентов ОП: - регламент определения типов клиентов и порядок работы с ними - регламент определения ключевых клиентов и методологию работы с ними	4.6. Разработка регламентов ОП: - регламент обучения и развития сотрудников ОП - регламент проведения оценки сотрудников ОП - замены и подмены сотрудников - поиска, найма и адаптации сотрудников
3.3. Разработка регламентов ОП: - регламент работы с АКБ и ПКБ - регламент согласования и заключения договоров
3.4. Разработать регламент ОП: - регламент планирования

 

 

Период 3: Февраль

5. Анализ цен, текущих условий, позиционирования продукции - подготовка ценовой модели - подготовка способа презентации ценовой модели клиентам - отработка основных возражений - определение и создание инструментов для контроля и мониторинга цен

5.1. Утверждение ценовой модели - утверждение РРЦ - доведение до клиентов (подумать о повышении базовой цены и презентации клиентам новых скидок, это даст возможность новым клиентам давать меньшие скидки и приводить их к новой модели. Плюс объявление о большей скидке будет более привлекательным для новых клиентов)

5.2. Отработка практических навыков управления ОП (коучинг РОПа) - постановка задач и контроль результатов - работа с Битрикс24 - передача ОС сотрудникам по делам и звонкам - разработка скриптов разговоров - разработка маркетинговых предложений клиентам - общение со сложными клиентами - общение с ключевыми клиентами - работа с РОПм по навыкам наставничества и обучения сотрудников ОП

5.3. Разработка регламентов ОП: - маркетинговая политика компании - коммерческая политика компании

 

Период 4: Март

6. Отработка практических навыков управления ОП (коучинг РОПа) - постановка задач и контроль результатов - работа с Битрикс24 - передача ОС сотрудникам по делам и звонкам - разработка скриптов разговоров - разработка маркетинговых предложений клиентам - общение со сложными клиентами - общение с ключевыми клиентами - работа с РОПм по навыкам наставничества и обучения сотрудников ОП