Кейс: Как подобрать персонал в отдел продаж

Есть два мнения по поводу торгового персонала, которые сводятся к тому, что:

1. Нанимать надо без опыта и обучать под свой бизнес или систему продаж.

    Плюс в этом подходе в том, что действительно можно вырастить того кто нужен, но шансов мало, это факт.   Минус,  даже если он обучится, велика вероятность, что уйдет, хорошо если скажет спасибо, а случится это обязательно, так устроен человек, он всегда будет думать, что в другом месте лучше, а здесь у него стало получаться и ошибок смены мест работы еще нет.

    Результативность к такому сотруднику придет далеко не сразу, потерпеть с невыполнением планов придется не один период, а заработную плату платить надо, да и упущенного никто не вернет.

   Период обучения выйдет за рамки испытательного срока, а это значит, что расставаться с сотрудником придется с дополнительными расходами. Если до этого доходит, значит вы потратили не только то, что фактически заплатили, но и то, что не заработали плюс затраты на поиск и адаптацию нового сотрудника.

   Заблуждением может быть факт, того, что сотрудникам без опыта можно меньше платить, какое-то время действительно можно, но осознание того, что «мне не доплачивают» к сотруднику придет намного раньше, чем он будет того заслуживать, и он обязательно уйдет.

2. Нанимать надо опытного сотрудника.

    Плюс в том, что он быстро освоит стандарты и регламенты, освоит ассортимент и быстро вольется в работу с клиентами и будет приносить результат, т.к. у него уже есть подобный опыт и ему надо лишь перестроиться.

    Минус в том, что у такого сотрудника могут быть завышенные требования по оплате, завышенная самооценка и зашоренность установками работы с предыдущих мест.

    Если он проходит отбор, то очень быстро станут понятны его способности, они проявятся уже на второй месяц и вы сможете определиться с этим сотрудником однозначно и без иллюзий.

    "Я склонен к тому, что набирать в отдел продаж нужно сотрудников с хорошим опытом работы на данном рынке, но не «долгожителей» на предыдущем месте".

    Стоить он должен ровно столько сколько стоит по рынку, возможно немного больше (мотивация перехода), но это окупится первыми результатами, а регулировать данный вопрос всегда можно KPI показателями. У опытного сотрудника вопросов к переменной части заработной платы не возникает, он хорошо понимает, что это и как с этим работать (надо иметь ввиду только одно, если начнете завышать показатели он сразу поймет это и уйдет).

Этапы подбора торгового персонала

1. Понять кто нужен и на какую должность.

     Это можно сделать исходя из профиля сотрудника, который основан на его функционале, который, в свою очередь, соответствует организационной структуре и модели бизнеса.

     Лишних сотрудников быть не должно, каждый должен заниматься своим делом. «Многостаночников» я не приветствую, большое заблуждение, что один менеджер может успешно справляться с обслуживанием текущих клиентов, малых и больших из разных сегментов, а еще и потенциальными заниматься – это полнейшая чушь. Скажите, что у меня это работает – готов проверить и доказать обратное. Связаться с экспертом. 

2. Составить объявление и разместить в СМИ.

     Определили кто нужен, составляйте объявление о вакансии и разместите на платных ресурсах, воспользуйтесь несколькими. Бесплатные не работают, пробовал, да и бесплатные они условно, т.к. для того что бы его увидели объявление нужно продвигать, а это уже за плату.

     Могу сказать точно, надо пробовать разные ресурсы и разные объявления, главное это делать. Например, на одно и то же объявление, размещенное в НН и SJ приходят разные люди и в некоторых случаях от одного из ресурсов я отказываюсь.

    Часто бывает так, что дается объявление, а откликов приходит мало и не те, и делается вывод, что людей нет или не найти, это не правда. Так получается только у тех, кто не старается. Стараться придется, соискатель требователен и разборчив.

    Приведу пример структуры объявления о вакансии:

• Опишите компанию, с самой наилучшей стороны, но без обмана, это должно привлечь соискателя. Оно должно произвести впечатление успешной и развивающейся компании.

• Напишите название должности.

• Опишите основные обязанности. Писать надо честно и ровно то, что соответствует функционалу, но не перегружайте. Чем ниже уровень сотрудника, тем понятнее должен быть список обязанностей и он не должен выходить за рамки принятых для данного уровня сотрудников.

• Опишите требования к сотруднику. Написать надо точно, что хотите в нем видеть, какие навыки, компетенции и опыт.

• Опишите то, что компания готова предоставить сотруднику. Это тот раздел, на который соискатель обращает внимание больше всего. Постарайтесь найти максимум плюсов, которые будут у сотрудника.

• Укажите контактные данные, по которым можно с вами связаться.

• Укажите срок, в течении которого вы намерены провести отбор. Срок должен стимулировать человека дать свой отклик сейчас, а не откладывать его на потом.

3. Отбор кандидатов по резюме.

     После того, как вы разметили вакансию вам начинают поступать отклики от соискателей, и первый этап отбора делается по его анкете:

    Реальный пример кандидата на должность супервайзера отдела продаж с претензией на заработную плату 80000 рублей (на руки):

Опыт работы 17 лет 4 месяца

Декабрь 2017 — по настоящее время

1 год

ООО ЗооПрайд

Санкт-Петербург, zoopride.ru

Продукты питания... Показать еще

Территориальный менеджер

Активные продажи, поиск новых клиентов, развитие клиентов

Апрель 2015 — Август 2017

2 года 5 месяцев

ООО Зоомарк

Санкт-Петербург, www.zoomark.ru

Продукты питания... Показать еще

Менеджер по развитию бизнеса

Активный поиск новых клиентов, "реанимация" клиентов, прервавших сотрудничество с Компанией; развитие нового направления.

Февраль 2015 — Апрель 2015

3 месяца

Валта

Санкт-Петербург, www.valta.ru

Продукты питания... Показать еще

Фокус-тренер

Обучение по продукту сотрудников отдела продаж и персонала розничных точек, ввод в ассортимент клиентов Компании нового продукта, организация и помощь в проведении семинаров и тренингов.

Август 2014 — Февраль 2015

7 месяцев

Vetoquinol

Санкт-Петербург

Медицина, фармацевтика, аптеки... Показать еще

Территориальный представитель

Представление интересов Компании в регионе: взаимодействие с дистрибьютором, работа с розничными точками

      Данный соискатель указал в анкете не то, чем он занимался и не рассказал о своих результатах и достижениях, а продемонстрировал свою лень (краткость в данном случае не сестра таланта), не умение продавать (себя в первую очередь), ограничиваясь лишь кратким описанием должностных обязанностей.

     Обращайте внимание на соответствие предыдущего опыта претендента и профиля вашей вакансии очень часто они слишком разные.

    Обращайте внимание на грамотность, все таки это резюме – визитка соискателя.

    Однажды при отборе регионального менеджера, я попросил соискателей, которые были отобраны по анкете, написать краткий план развития региона.

Ответ одного из соискателей:

     Добрый День, уважаемый работодатель, я *********** соискатель на вакансию, Региональный менеджер по продажам

    В данный момент тружусь менеджером по Области в компании «*******» в «обособленном подразделении управления продаж брендовой продукции Ростов – на –Дону» сам территориально пока нахожусь в Зернограде Ростовская Область . Немного о себе ,родился и выучился в Зернограде получил высшее образование в нашей академии ,сейчас дистанционно получаю дополнительное образование МВА . О себе достаточно продолжу о работе;

     работаю с двумя дистрибьюторами отвечаю за три команды, состоящие из трех эксклюзивов трех полуэксклюзивов и трех общепрайсников . Один дистибьютор расположен в г. Зернограде Ростовская область, в штате дистрибьютора 4 эксклюзивных команды одна из них моя, и одна общий прайс, развитое АКБ 450тт розничного канала, 20 оптового канала,15 локальных сетей, 15 точек федеральной сети ,3 местных локальных субдистрибьютора , охватывает логистикой территории Батайск, Кировская, Кагальникская, Мечетинская, Егорлыкская, Целина, Сальск, Семикаракорск, Веселый, Багаевская. Также развивают субдистрибьюторство с соседними городами Ростов ,Шахты, Таганрог, Каменск- Шахтинск, Волгодонск, так- что есть возможность и понимание по механике и контактам для подключения этих дистрибьюторов.

     Второй Дистрибьютор находится в краснодарском крае г Ейск там одна полуэксклюзивная команда из трех ТП и общий прайс 3 ТП. АКБ 300тт розници, 5 опта , 3 локальных сети

     До моего прихода в компанию был один дистрибьютор который продавал 19 тон на 1.5 млн и была только команда общего прайса, теперь продажи составляют 50 тон и 4.5 млн, запустили эксклюзивную команду, в прошлом году подключили второго дистрибьютора запустили там полуэксклюзивную команду. Говорю во множественном числе, потому-что делал не в одиноку. В развитии дистрибуции также мне помогало тесное взаимодействие с отделом маркетинга ,их полезные маркетинговые активности и их щедрые бюджеты помогали добиваться поставленных целей. Ежемесячно запрашивал нужные мне акции: плюсовые бонусные, снижения цены ,адресные программы для определенного канала …и тд, предоставлял выгрузки, фотоотчеты, контролировал частыми аудитами и мониторингами соблюдение механик акций торговыми командами и трансляцией точками на полках , сравнивал индексы цен, представленность, соблюдение MAST листа, MML по категориям точек, наличие Pos материалов, брендирование тт. и машин дистрибьютора . Часто проводились конкурсы между супервайзерами и торговыми командами в которых я занимал первые места со своими торговыми.

     Ниже приложил скрины некоторых моих достижений малая часть что удалось зафиксировать

     Весь приобретённый и накопленный мной полезный опыт и контакты , в дальнейшем при положительном рассмотрении моей кандидатуры, будет полезен мне и моим работодателям и поможет получить больше прибыли и лучших показателей.

       Грамотность зашкаливает, а вывод очевиден.

     Обращайте внимание на время работы на предыдущих местах, для разного уровня должностей оно может быть разное, но работа менее года на одном месте должна вызывать вопросы, тем более если видна череда перемен и все по несколько месяцев.

     Идеальным резюме будет то, в котором соискатель грамотно описывает свою работу и достижения, конкретно в цифрах и примерах. Срок работы соответствует принятой нормальности для данного уровня. Хорошо если резюме будет содержать описание пройденных курсов и тренингов, а так же даны рекомендации с предыдущих мест работы.

4. Телефонное интервью.

    Телефонное интервью стоит проводить когда соискателей много, тогда можно задать несколько уточняющих вопросов прежде чем приглашать на собеседования, вопросы, чаще, могут быть технического плана, например уточнение локации, если в анкете этого не указано, наличие автомобиля, если подразумевается разъездной характер работы.

5. Встреча – первое собеседование.

     На практике оно проходит в несколько этапов:

Этап 1:

    В начале собеседования я прошу соискателя рассказать о своем опыте работы, начиная с более раннего (с третьего – четвертого места работы), все зависит от времени работы в компании.

   Рассказать прошу о том, что сотрудник непосредственно делал на предыдущих местах работы, а в местах схожих по функционалу максимально подробно, что даст понимание того, на сколько сотрудника был погружен в процесс. В этот момент всегда уместны вопросы, ответы на которые точно покажут все плюсы и минусы соискателя. Беда в том, что в анкете, чаще можно увидеть описание функционала сотрудника, т.е. того, что он должен делать, а не того, что он делал на самом деле и еще меньше сказано о его результатах работы.

Например:

соискатель на должность супервайзера отдела продаж рассказывает, что он управлял командой торговых представителей, а на вопрос какими инструментами он пользовался – перечислит в лучшем случае 1-2 (один из которых это заработная плата, а второй это выставление плана). Интереснее задать вопросы:

• как проходит адаптация новых сотрудников и для чего она необходима;

• какие есть регламенты и стандарты в отделе продаж и как они работают, для чего необходимы;

• как осуществляется оперативный контроль работы сотрудника и его результатов, просите привести примеры;

• как происходит работа с отклонениями в показателях, обязательно примеры;

• как проводится собрание с сотрудниками, его формат, что это дает руководителю и сотруднику;

• как проводится обучение сотрудников. В каком формате, как и зачем;

• если выставляется план, то какими критериями и на какой периодичности мониторится результат;

• как контролируется полевой сотрудник и т.д.

    На основании этого можно делать вывод о том, на сколько качественно и глубоко сотрудник был погружен в свою работу. Тот кто делал ее хорошо, обязательно ответит на все вопросы, а еще лучше если расскажет о своих «фишках» в работе с подчиненными. Не секрет, что линейное руководство в продажах – это не только навыки и компетенции, но и азарт, вовлеченность, авторитет, лидерство, умение находить общий язык с людьми и строить из них команду.

    На этом можно закончить первый этап собеседований.

Этап 2:

    Если соискатель вызывает интерес, то необходимо продолжить разговор о его последнем месте работы или предыдущем, в зависимости от того, что больше подходит по функционалу. Вопросы необходимо строить в соответствии с функционалом должности, на которую ищется сотрудник. Вопросы должны проецироваться на опыт соискателя, а ответы должны строится по принципу «я это делал … так и так, результаты были …..»

Например:

    Функционал менеджера по новым клиентам (В2В продажи с длинным циклом сделки) состоит из:

А). Создание базы потенциальных клиентов, ее поддержание, дополнение и наполнение.

Вопросы соискателю:

• Как находил потенциальных клиентов?

• Какими источниками информации пользовался?

• Как определял, что это целевой клиент?

Б). Работа с холодной базой по воронке продаж, а именно:

- звонок по телефону, выход на ЛПР;

Вопросы соискателю:

• Кто был ЛПРом?

• Как определить ЛПРа?

• Как найти его контакты?

• Как обойти секретаря (приемы, уловки, которые работали?

• Какие стандарты были (скрипт, количество звонков)?

• Как они контролировались и как исполнялись?

- отправка КП;

Вопросы соискателю:

• Кто готовит КП?

• Какие параметры необходимы для формирования КП?

- согласование КП и технических условий;

Вопросы соискателю:

• Как проходила цепочка согласований и с кем?

• На какой уровень ЛПРа приходилось выходить?

- встреча с клиентом, возможно организация встречи с техническим консультантом;

Вопросы соискателю:

• Как часто?

• Как планировалась?

• Что для этого необходимо было иметь с собой?

- заключение договора;

Вопросы соискателю:

• Бланки договоров?

• Если есть разногласия, что предпринималось для урегулирования?

• Какая была процедура подписания?

- отгрузка.

Вопросы соискателю:

Кто занимался обработкой заказа, документов?

    На основе полученных ответов можно делать выводы о пригодности сотрудника или нет.

   Важный момент, который часто упускается и является иллюзией работодателя, это то, что подходящий кандидат и даже с опытом работы, не будет и не может удовлетворять на все 100%.

    Соискатель – это лишь приближение того, что необходимо. А то, что необходимо, вам предстоит сделать из сотрудника в период его адаптации и испытательного срока.

Этап 3:

   Необходимо определить, то на сколько сотрудник готов будет соответствовать вашим стандартам, регламентам и культуре и как быстро он сможет их принять.

Приведу пример:

     В компании отсутствуют регламенты и процедуры, есть устоявшийся годами порядок вещей, контролируемый генеральным директором. Правила могут меняться и сотрудники, которые работают длительное время об этом знают и имеют навыки работы в этой среде – культуре, знают, как и что делать, и где и что лежит. Каждый знает это по-своему и по-своему адаптируется, с новичками, которые приходят в компанию, этим не делятся, т.к. это может пошатнуть их авторитет. Новичок сам пытается понять правила, часто ошибается за что и получает, коллеги помогать не хотят, генеральный изумляется глупым вопросам. Все усугубляется, если сотрудник ранее работал в структурированной компании, новые правила ему кажутся «каменным веком», а предложения, что-либо менять вызывают агрессию руководства. Конечно, сотрудник уходит.

Этап 4:

     Самое сложное, это понять на сколько человек психологически может влиться в компанию.

Приведу пример:

   В компанию взяли руководителя продаж, его опыт и компетенции соответствовали ожиданиям. Иллюзий того, что он сразу начнет соответствовать на все 100%, конечно не было, над этим нужно было работать:

    Сотрудник демонстрировал хороший уровень компетенций и было над чем работать с точки зрения развития, но:

• сотрудник сразу стал игнорировать установленные стандарты работы, не принимая их как эффективные и принятые в компании. Демонстрировалось явное раздражение, и они подвергались критики с обоснованием тем, что на предыдущем месте работы этого не было и все было хорошо;

• сотрудник не принимал объективную критику своей работы, считая себя достаточно компетентным, а контроль излишним.

   Надо отметить, что во время адаптации сотрудника проводилось его обучение и наставничество, но измениться он не смог, более того это стало вызывать раздражение окружающих.

Естественно, с сотрудником расстались.

Этап 5:

   Обязательно нужно звонить на предыдущее место работы, подчеркну обязательно, если есть возможность то необходимо поговорить не с одним, а с двумя руководителями.

Приведу пример:

   В компанию взяли руководителя продаж, с опытом работы в качестве исполняющего обязанности руководителя с аналогичным функционалом.

   Сотрудник продемонстрировал на собеседовании и в процессе работы необходимый уровень компетенций, было в чем развиваться и этому уделялось время и ресурсы.

  Отрицательной стороной сотрудника обнаружился факт отсутствия проактивных действий свойственных руководителю ответственному за подразделение продаж сетевым клиентам. Так же проявилась склонность к следованию процессу, установленным правилам без стремления достичь поставленной цели.

   Формально сотрудник хорошо исполнял обязанности нижестоящего уровня (т.е. ранее исполняемой роли, хоть и с приставкой и.о. руководителя), что не соответствовало ожиданиям от него в данной должности.

   Это можно было проверить, позвонив на предыдущее место работы и уточнив способность человека быть руководителем и двигать процесс вперед, а не и.о., чего сделано не было.

   Ситуация разрешилась тем, что сотрудник спустился на уровень ниже (с изменением в ЗП). Компания больше не ожидает от него прорывов в отделе, а с ткущей работой свойственной сотруднику отдела сетевых продаж он вполне справляется.

Этап 6:

      Встреча – второе собеседование

   На втором собеседовании с потенциальным кандидатом необходимо предметно говорить о предстоящей работе.

    Формулировка вопросов должна строится на том, что предстоит делать кандидату и как он будет это делать, какие инструменты использовать и что предпринимать в том случае если это у него получаться не будет. Ответы могут не совпадать с вашим мнением на 100%, но они должны четко отражать правильность направления.

    Данный этап собеседования должен точно ответить подходит кандидат или нет.

    После чего стоит оговаривать условия работы (задачи на период адаптации и испытательного срока и после, заработная плата и компенсации и т.д.).

    Не стоит обманывать соискателя, обман очень быстро становится понятным и сотрудник уходит.

    Например:

   Торговому представителю обещали один район города, а при выходе на работу направили на другой. Аргументы работодателя, в данном случае не работают, сотрудник уходит.

Этап 7:

       Принятие решения

   После того, как вы приняли решение и сотрудник выходит на работу начинается период его адаптации.

   Частое заблуждение, которое приходится встречать, это убежденность работодателя в том, что новый сотрудник сразу будет все уметь и делать, соответствовать принятому порядку и правилам – ЭТО НЕ ТАК.

Пример:

    В одной из компаний, куда был принят менеджер по работе с сетями (КАМ по работе с сетями DIY), происходило следующее: на протяжении истории работы с клиентами заказы обрабатывались менеджерами на основании полученной от клиентов информации об остатках и продажах, как это делал менеджер – известно только ему, единого понимания как это нужно не было, как и единой формы обработки информации, а так же системности в сборе подобной информации. Новичок, получив отчет, застрял в нем, т.к. объяснять и показывать никто не захотел. Спустя время руководство стало обвинять сотрудника в некомпетентности и задержке в обработке информации. На предложения сотрудника унифицировать и улучшить процесс он получил новое обвинение в некомпетентности и ушел спустя месяц.

    Надо отметить, что данный сотрудник хорошо зарекомендовал себя на собеседовании, по нему были получены положительные рекомендации, а после увольнения он устроился на аналогичную должность и успешно работает по настоящее время.

    Важное правило, не пытайтесь приукрасить работу и компанию, и если у вас все делается «на коленке», то не ищите сотрудника из структурированной компании, особенно на позиции руководителей и наоборот. Не стоит откровенно лгать по поводу денег, рабочего времени, функционала.

    Ищите себе подобного.

    В том случае если вы нацелены на развитие и изменения, то будьте готовы к тому, что новый сотрудник будет не соответствовать установленным правилам, будет пытаться их менять, и в чем-то превосходить вас, а вы должны будите помогать ему в этом.