КЕЙС: Проведение изменений в компании, как распознать подводные камни

Изменения в компании, как их провести и что им будет препятствовать, наш опыт.

Нововведения/изменения, что это?

Это форма управленческого развития компании.

Именно управленческого и именно развития.

Развития, которое запланировано, т.е. происходит не стихийно в ответ на какие-либо возникшие факторы.

Результатом нововведений является появление новых относительно стабильных элементов системы.

Нововведения имеют определенный план изменений, они определены во времени и предполагают результат.

Нововведения подразумевают качественный переход от текущего состояния в новое, причем новое состояние должно приобрести устойчивые элементы своего нового состояния или должна наступить рутинизироваться нововведений.

Следует различать нововведения и улучшения, первое подразумевает качественный переход в новое состояние системы с появлением новых элементов, что может выражаться в изменениях структуры компании, введение новых процессов, внедрение новых инструментов выполнения работ, оказания услуг, новых управленческих инструментов.

Улучшения, в свою очередь, это изменения текущих процессов, систем, которые подразумевают выполнение тех же функций/операций, но на качественно ином уровне, с учетом проведенных изменений.

Переход одного состояния в другое и есть центральная проблема изменений/нововведений.

1. Стадии процесса нововведений/изменений

Изменения имеют определенный цикл, который означает наличие стадий процесса, их начало и конец:

- осознание потребности в изменениях, которое может происходить под влиянием показателей деятельности компании, влиянием изменений на рынке, у конкурентов и т.д., т.е. осознание потребности может сформироваться на основе внутренних и внешних факторов;

- поиск решения и выбор решения, который осуществляется на основе тщательно проверенных фактов и достоверной информации, а выбор решения подразумевает создание плана изменений;

- внедрение изменений, т.е. переход от одного состояния в другое, что является наиболее сложным и ответственным процессом изменений;

- оценка изменений, коррекция изменений, которая происходи на каждом этапе проведения изменений, что подразумевает пошаговое выполнение запланированных действий их оценку и возможную коррекцию последующих шагов изменений;

- тиражирование или многократное повторение (рутинизация) означает выход изменений на проектную мощность и стабилизацию во времени с точки зрения потрясений переходного периода;

- закрепление изменений, т.е. создание и обеспечение наличия условий для исполнения работ / процессов / инструментов в виде предусмотренном программой изменений на протяжении длительного периода времени.

Важно, вновь созданной системе/элементу дать возможность поработать в том виде, в котором это изменений было запланировано, т.е. не подвергать вновь созданную систему череде новых изменений в течении нескольких операционных циклов.

Процесс изменений можно проиллюстрировать при помощи цикла Деминга:

Планирование

Сначала анализ процесса: разберитесь, в чём проблема, почему что-то не получается. Для этого надо привлечь всю команду, чтобы увидеть картину с разных сторон и понять, что и как можно улучшить. Потом план: установить сроки и согласовать с командой, что и когда нужно делать.

Действие

Работать согласно новому плану и не нарушать его условий.

Проверка

Посмотреть на результат и понять, всё ли получилось так, как было задумано. Доволен ли заказчик, всё ли работает. А ещё проанализировать, как шёл сам процесс, чтобы в следующем цикле поменять что-то к лучшему.

Корректировка

Использовать план или менять: если всё получилось, то применить новые наработки, сделать процесс стабильным и пытаться улучшить ещё. Если нет, то вернуться к первому пункту и повторить всё сначала, но уже с работой над ошибками.

2. Три группы нововведений

Нововведения, как самостоятельный процесс имеют свои направления или группы изменений, а именно:

• Технико-технологические (изменение технологии производства, складских операций, логистических цепочек и т.д.);
•  Продуктовые (появление новых товаров, новых направлений работы и т.д.);
•  Социальные:

     - экономические (система мотивации, KPI, инструменты планирования и контроля и т.д.);

     - организационно-управленческие (орг.структура, методы управления, CRM система и т.д.);

     - социальные (изменения внутри коллективных отношений).

Изменения, которыми занимаемся мы относятся к группе социальных, осуществление которых особенно трудно, т.к. трудно определить их конкретные параметры и конкретное состояние их реализации и то насколько полно они реализованы.

Данные изменения тесно связаны с людьми, их настроением, внутренней мотивацией, психологией, а также культурой компании.

Данная категория нововведений наиболее рискованна, т.к. связаны с людьми и часто имеют необратимый характер.

Самым большим риском в данных изменениях является риск «отката» изменений к исходному состоянию.

Еще одним важным аспектом изменений является то, что материально-технические изменения не всегда сопровождаются социальными изменениями, но сила социальных изменений часто может превышать потенциал материально-технических изменений. А проведенные материально-технические изменения часто бывают обречены на провал без должных социальных изменений.

3. Риски при осуществлении изменений

Применительно к изменениям и компании следует выделить два вида рисков:

- пассивный риск, это уклонение от изменений, само по себе уклонение от изменений и сдерживание нововведений увеличивает вероятность кризиса в системе. Пассивный риск является одной из организационных патологий компании – стагнация, т.е. не способность компании к выработке и реализации в ней требуемых изменений. Одним из вариантов преодоления пассивных рисков является смена кадрового состава, конечно, нерадикальная, но смена, причем речь идет о ТОР уровне руководителей, которые должны привнести в компанию новые идеи и методы работы;

- активный риск, связан с риском неправильного выборы средств, методов и целей изменений, а также в оценке последствий изменений. Вариантом преодоления активного риска является проработка плана изменений и экспертная оценка его состоятельности.

4. Сопротивления нововведениям

Если рассматривать нововведения как процесс с одной стороны и компанию, как систему с другой стороны, то неизбежны противоречия. Организаторам процесса изменений необходимо понимать природу данных противоречий и принимать их как неизбежный, сопутствующий фактор изменений, идентифицировать их и управлять ими.

4.1. Причины сопротивления

Как отмечено выше, сопротивления нововведениям естественных процесс, который имеет свои причины возникновения, а именно:

Объем последствий, вызванных изменениями. Может быть неочевидным, особенно в радиусе вторичных и третичных изменений, что подразумевает трудоемкость процесса изменений и в худшем сценарии вторичные последствия могут превышать полезную значимость исходных нововведений. Поэтому так важно иметь широкий взгляд на проводимые изменения и понимать, насколько проводимые изменения отразятся на всей системе.

Реакция: «Все так взаимосвязано, что лучше ничего не менять»

Применительно к изменениям в коммерческом подразделении, например: при запуске нового клиентского направления (первичное изменение) необходимы изменения в функционале текущих сотрудников (вторичные изменения), их обучение, изменение системы мотивации, возможно набор новых сотрудников. Изменения третьего уровня могут подразумевать потребность в перестройке ИТ систем, процессов логистики и т.д.

Изменения и стабильность. Изменения создают нестабильность текущей системы, как основы функционирования организации, поэтому нововведения должны продвигаться по определенному плану, который будет подразумевать изменения в одной части организации и сохранять стабильность в другой. Поэтому изменения не должны носить стихийный и спонтанный характер.

Реакция: отчуждение изменений.

Главное в данном случае, это наличие продуманного плана, который имеет этапы его выполнения и с ним согласна вся управленческая команда, которая готова следовать ему. Приверженность плана дает уверенность в правильности действий, а информированность участников об этапах его прохождения позволяет существенно снизить ощущения неопределённости.

Один инструмент и многообразие условий, что подразумевает наличие множества вариантов решения локальных задач и незначительное число решений способных удовлетворить конкретную компанию в силу модели бизнеса, особенностей бизнес-процессов, рынка на котором она работает. Поэтому изменения должны предусматривать глубокий анализ и понимание инструментария.

Реакция: «У нас это не работает».

Новые решения, применяемые или внедряемые в компании, должны проходить обязательную стадию научения пользования ими и отработку навыков их использования на практике. Наглядным примером тому служит внедрение CRMсистемы в отделе продаж. При многообразии предложений CRM систем выбрать ее не столь сложно, если есть понимание основных процессов работы с клиентами, намного сложнее заставить пользователей работать с этой системой, для чего необходимо провести соответствующее обучение сотрудников, необходимо применить инструменты мотивации сотрудников на работу в новой системе, необходимо применить инструменты управления для обеспечения работоспособности данной системы, необходимо время, в течении которого необходимые навыки привьются сотрудникам.

Инновационная гонка, подразумевает постоянное совершенствование и появления новых инструментов развития компании, а информационная перенасыщенность предложений и решений существенно затрудняет выбор наиболее подходящего для конкретного случая, что затрудняет выбор и принятие решений, связанных с инновациями.

Кроме всего прочего не к каждому решению компания может быть готова в данный момент времени.

Именно по этой причине развитие компании не должно прерываться, а осуществляться поступательно и непрерывно.

Реакция: спор о методах и инструментах.

Как отмечено выше, компания должна быть готова к внедрению того или иного инструмента, начинать необходимо с чего-то простого, осваивая их переходить на более сложные, в этом и будет заключаться поступательное развитие компании.

Напряжение, которое вызывается изменениями неизбежно, что может выражаться в затратах сил, времени и средств. Изменения неизбежно нарушает какую-то сферу жизни компании и требуют потерь, которые восполнятся преимуществами от изменений, получаемыми на протяжении длительного периода времени в виде набора конкурентных преимуществ, в виде операционной эффективности и т.д.

Реакция: затраты на изменения, потери от смены персонала.

5.1. Сопротивление изменениям – это естественный и объективный процесс

5.2. Типичные способы сопротивления изменениям

Т.к. сопротивление изменениям это естественный и объективный процесс значит он будет предусматривать набор определенных способов сопротивления, которые можно идентифицировать и управлять ими:

Конкретизирующие документы, что означает стремление сопротивляющихся следовать букве инструкции в ущерб логике и смыслу или наоборот настойчиво требовать предоставить, как можно более подробные инструкции даже на самые заурядные операции и действия.

Проявляться данный способ сопротивления также может в заявлениях искреннего непонимания процесса исполнения новых функций, даже после подробного их изучения и сотрудниками, обладающими соответствующей квалификацией.

Частичное внедрение, что означает внедрение лишь части изменений и приостановление внедрения других элементов изменений по разным причинам, что ведет к отсутствию результата или его незначительности и, как следствие, декларации бесполезности всех произведенных изменений.

Остановка изменений может происходить вполне осознанно и на основании веских аргументов, которые всегда можно найти при желании.

Вечный эксперимент, означает тестирование новшества на отдельном объекте и поиск различных причин повторения экспериментов, что ведет к затягиванию внедрения новшества.

Параллельное внедрение, при котором наряду с новым продолжает действовать старое, что ведет к отказу освоения нового или его поверхностному освоению и как следствию принижения его возможностей или полной дискредитация. 

Демонстрация непринятия изменений, игнорирование, при котором сотрудник (ки) демонстрируют явное непринятие изменений, выраженное в намеренном неисполнении задач и инструкций. Данное сопротивление характерно для компаний с очень низкой мотивацией сотрудников и компаний, где отсутствует авторитет у руководителя или, руководители поощряют открытый неформальный стиль общения. Надо отметить, что в таких компаниях в принципе исполнительская дисциплина находится на низком уровне.

Открытый/скрытый протест против изменений, выраженный в разговорах и убеждении руководителя в ненужности изменений и их сложности для коллектива, что можно рассматривать, как способ манипуляции сотрудниками руководителя, направленной на отказ в проводимых изменениях.

В процессе изменений руководитель – ответственный за изменения должен уметь увидеть те или иные способы сопротивления изменениям, услышать аргументацию противников и предпринять меры на предотвращение срыва проведения изменений.

6. Причины анти инновационного поведения

Сопротивление изменениям это объективный процесс, который имеет свои причины:

Психологические, т.е. реакция отраженная через настроение, эмоции, которые испытывают люди, встречаясь с изменениями заложены человеческой природой и культурой общества.

Чаше сотрудники компаний связывают изменения с трудностями, которые лягут на их плечи, а значит естественной реакцией является их отторжение или избегание.

Поэтому важно понимание сотрудниками причин происходящих изменений, этапов изменений, результатов изменений.

Важно быть максимально открытым и честным с сотрудниками, делиться с ними информацией, вовлекать их самих в процесс разработки преобразований.

Важно добиваться пусть незначительных, но скорых побед в процессе изменений, что укрепит веру последних в правильность совершаемых действий.

Социальные, что подразумевает сохранение текущего положения дел, т.к. именно в этом положении сотрудник может чувствовать себя комфортно и достигать своих целей, в т.ч. личных. Это стиль и ритм жизни, это человеческие отношения, поэтому социальные изменения проходят сложнее и подразумевают наличие стрессов, конфликтов и потерю стабильности.

Экономические, т.е. инвестиции, которые требуются для проведения инноваций и умении их найти. В зависимости от группы (технологические, продуктовые и социальные) нововведений затраты на их осуществление будут разные, бесспорно, что организационные изменения (управление, мотивация, оптимизация бизнес-процессов и т.д.) в больших средствах не нуждаются, т.к. не подразумевают капитальных затрат и ведут к экономии средств в будущем.

7. Анти инновационные реакции в компании

В каждой компании есть те, кто заинтересован в изменениях и те, кто нет, кто стремится сохранить текущее положение. Причины происходящего:

Обычная инерция, подсознательное желание делать то, что делал вчера, что привычно и не вызывает затруднений. Для преодоления этой реакции необходимо разъяснять сотрудникам неизбежность перемен и тщетность сопротивления им. В этом случае сотрудники могут не становиться союзниками перемен, но и перестают отторгать новшества, сопротивляться им.

Конфликт интересов. Изменения подразумевают риск и отказ от чего-то привычного, в т.ч. от статуса, заработка, перспектив и т.д. поэтому не минуем конфликт интересов. Важно заранее определить конфликтные стороны и возможные реакции последних на изменения, и предпринять шаги на обеспечение безопасности и сохранности активов компании.

Особенность данных реакций может заключаться в отсутствии явного противодействия изменениям, в их имитации, что может выражаться в согласии и поддержке целей изменений, но с оговорками типа «Да, но ….», основные из них:

— это у нас уже есть или было, что подразумевает условное сходство предлагаемых изменений с существующим положением;

— это у нас не получится, это не для нашей ситуации, что подразумевает не актуальность предлагаемых изменений, с оговоркой на наличие определенной своей специфики, которая не позволяет реализовать предлагаемое;

— это не решает наших главных проблем, что подразумевает отказ от рассмотрения комплекса изменений, а сосредоточение на одном из элементов, решение которого не способно принести значимых результатов;

— это требует доработки, что подразумевает постоянно недовольство предлагаемым решением и ссылками, но, то, что оно слишком сырое, непродуманное;

- есть альтернативы, что подразумевает наличие нескольких вариантов решения вопроса и предлагаемый не является предпочтительным, при этом конкретного предложения, способного заменить существующее не приводится;

— это преждевременно, что подразумевает важность предлагаемых изменений, их поспешность и несвоевременность, а также перенос начала изменений на неопределённый срок вперед;

- гарантии результатов изменений, это желание перенести ответственность на того, кто предоставит гарантии и возьмет обязательства, что дает возможность дистанцироваться от проекта, переложить ответственность;

- изменения слишком дорогие, что подразумевает текущие затраты на реализацию проекта, но не учитывает долгосрочные выгоды, получаемые компанией от внедрения изменений, т.е. оценка не ведется в разрезе цена и ценность;

- слишком много изменений, первичных и вторичных, что подразумевает естественный страх перед изменениями, с одной стороны, но и не знание и/или не понимание (не желание понимать) плана изменений;

- мы слишком загружены, нас это будет отвлекать и мы не сможем выполнять текущие обязанности, что может иметь следующий оборот: «….Хорошо я буду это делать, но тогда не ожидайте от меня ….»

- мы это уже делали и ничего не вышло, что подразумевает наличие негативного опыта от начатых и незаконченных изменений, когда все испытали дискомфорт, стресс, все закончилось (прервалось) и осталось как есть.

8. Активизация изменений

Переходный процесс из текущего состояния в новое всегда сопряжен с трудностями и необходимостью идти на потери, что является закономерным для любых инновационных процессов, поэтому переходная стадия требует технологической и методологической поддержки. При этом у участников изменений может сложиться ошибочное мнение о том, что процесс изменений — это и есть будущее состояние, многие могут принять переходное состояние за итоговое.

Поэтому процесс изменений должен иметь «картину будущего» и стадии, т.е. план изменений. Чем подробнее будет план изменений и чем конкретнее он будет на каждом из этапов, тем понятнее будет движение и скорость получения конечного результата, т.е. окончания изменений.

Сложность и продолжительность изменений могут породить опасный эффект затухания потенциала изменений, что ведет к снижению числа сторонников изменений, росту скепсиса и росту рисков не завершения изменений. В этот момент самым важным становится позиция первых лиц компании, как участников проводимых изменений их желание и настойчивость должны передаваться рабочей группе и всем сотрудникам компании.

9. Уровни происходящих изменений

Нововведения или изменения так или иначе затрагивают разные стороны сотрудника и компании:

- ментальный уровень, изменения восприятия обычных процессов и изменения в оценках происходящего, появляются новые ценностные ориентиры, появляются новые знания и навыки, методы и приемы работы.

- реальный уровень, реальные изменения в структуре, управлении, организации бизнес-процессов, в повседневной работе сотрудников, в результатах работы сотрудников и компании.

10. Гарантия успеха изменений

Гарантом успешности изменений являются:

- последовательность в решениях и действиях, основанных на плане мероприятий;

- умение довести начатое до конца;

- умение создать конструктивные отношения в коллективе;

- умение преодолеть инерцию и желание действовать по привычному.

11. Мотивация персонала на изменения

Нововведения трудный и трудоемкий процесс, который занимает определенной время и мотивация материальная и нематериальная имеют большое значение в этот период.

Очевидно, что линейные сотрудники больше будут обеспокоены сохранением того, что у них есть и поэтому важно им гарантировать, что предстоящие изменения, хоть и приведут к изменению их привычного ритма работы, но он не будет выходить за определённые рамки и более того, могут быть созданы условия, при которых, в принципе, изменения могут не касаться отдельного сотрудника.

Наибольший груз изменений ложится на линейных руководителей, именно им предстоят существенные изменения, именно они в наибольшей степени вовлечены в процесс изменений, что само по себе является мотивирующим фактором для проактивных руководителей и сотрудников.

Изменения — это всегда опыт и практический навык, который получает сотрудник бесплатно, повышая тем самым свою компетенцию и стоимость на рынке труда.

Мотивация собственников – это качественный переход бизнеса из одного состояния в другое, его трансформация, это операционная эффективность, это конкурентные преимущества, это новый взгляд или новое стратегическое направление развития бизнеса. Это ментальные изменения, проявляемые в новом видении и оценке сотрудников и процессов.

С уважением,

Андрей Иванов